برای این که با استفاده از نوآوری از این رکود خارج شوید، لازم است رفتار و ذهنیت‌های خود را تغییر دهید
بحران‌ها آدرنالین نوآوری هستند. . .
باید به سرعت و تحت شرایطی نامطمئن تصمیم بگیرید، آن هم در حالی که زمان و اطلاعات کافی برای سنجش انتخاب‌های دشواری که ممکن است معیشت کارکنان و حیات کسب و کار را تحت تاثیر قرار دهد ندارید. با این حال این محدودیت‌ها می‌توانند امواج خلاقیت و ابتکار را رها سازند. نیاز و فوریت عامل محرک ایده‌ها و از بین بردن سکون هستند. نوآوران پیشگام از این وضعیت استفاده می‌کنند تا ذهنیت‌ها و رفتارها را بازتعریف کنند و از این فرصت استقبال می‌کنند تا راهکارهای تازه‌ای کشف کرده و قمارهایی انجام می‌دهند که می‌تواند رشد را مجددا تحقق بخشد.
با این که بحران کووید-19 همه‌ی بخش‌ها و مناطق را به طور یکسان تحت تاثیر قرار نداده است، ناپیوستگی‌های بازار، رفتارهای مشتری و شیوه‌ی کار و زندگی نشان از وجود نقطه‌ی عطفی در تاریخ دارد. تحقیقات ما نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که نوآوری در شرایط بحران دارند در مقایسه با آنهایی که صرفا سعی در گذر از بحران دارند، به طور عمده عملکرد بهتری در طول زمان دارند. اما هدایت سازمان، در جهت خروج موفقیت آمیز از کووید-19، نیازمند ایجاد تغییرات اساسی در ذهنیت هاست.
این که نوآور مطرحی باشید امری انتخابی است و باید پشتوانه‌ای از جنس تعهد داشته باشد. برای اینکه سازمان در مسیر رشد جدیدی قرار گیرد لازم است سه کار انجام شود:
1) تخصیص مجدد با توجه به آینده– ریسک کنید، با پشتوانه ی افراد و منابع مالی کافی، در راستای منفعت‌های نوظهور و همزمان تصمیمات را ارزیابی کنید.
2) نهادینه‌سازی انعطاف پذیری– با توجه به راه‌های جدید و برگرفته از بحران، مجدداً سازماندهی کنید.
3) میانبر زدن فرآیندها– روی خروجی تمرکز کنید نه فعالیت ها تا سرعت کار افزایش یابد.
ایجاد تغییر در این ابعاد نیازمند حساب و کتاب است. برای پیشگام بودن در ابتکارات وابسته به تغییرات و واگذاری مسئولیت ها- به نحوی که تغییرات پایدار باشند- سازمان باید تیم‌های “تصور مجدد” متشکل از افراد با استعداد ایجاد کند. اگرچه، درنهایت این وظیفه‌ی رهبران کسب و کار است که مسیر، سرعت و آهنگ قرار گرفتن در یک مسیر منتهی به رشد- مبتنی بر نوآوری- را تعیین کنند.
نوآوران سرشناس، ماراتن را می‌برند
تحلیل‌های ما نشان می‌دهد که نوآوران سرشناس جلوتر از سایرین، از بحران خارج می‌شوند و این مزیت را سال‌ها به همراه خود دارند. در یک مقایسه بین شرکت‌های نوآور در سال‌های 2007 و 2008 در مقایسه با S&P 500، متوجه شدیم که این شرکت‌ها نه تنها در بحران‌های مالی آن زمان عملکرد بهتری داشته‌اند بلکه در ادامه و پس از دوران بازیابی نیز فاصله‌ی خود را بیشتر کردند. تحقیقات اخیر نیز نتیجه‌ی یکسانی را نشان می‌دهد؛ شرکت‌هایی که روی رشد مبتنی بر نوآوری، در یک چرخه‌ی اقتصادی، سرمایه گذاری می‌کنند نسبت به شرکت هایی که در طول بحران صرفاً سعی در ایستادگی دارند 17 درصد بیشتر بازده کل به سهامداران دارند. [ نمودار زیر موید این موضوع است.]
نمودار 1- بررسی‌ها نشان می‌دهند که شرکت‌هایی که روی نوآوری در شرایط بحران سرمایه‌گذاری می‌کنند نسبت به سایرین عملکرد بهتری دارند، چه در دوره ی بازیابی و چه پس از آن (براساس پارامتر بی بعد شده‌ی سرمایه- برای 2007 این میزان100 در نظر گرفته شده‌است)
این الگویی است که در طول تاریخ بروز پیدا کرده است؛ اخلال چشمگیر در اقتصاد یا جامعه باعث ایجاد یک نیاز در بازار یا تغییر در نوع رفتار می‌شود و نوآوران از آن به عنوان سکوی پرتابی برای تولید محصول، خدمت و مدل کسب و کار جدید استفاده می‌کنند. در دهه ی 1940، تولید کنندگان لوازم خانگی و رفاهی به نیاز زنانی که وارد بازار کار شده‌اند و زمان کمتری در خانه می‌گذراندند پاسخ دادند. اپیدمی سارس که در سال 2002 آسیا را ویران کرد و باعث شد که افراد در خانه هایشان بمانند، عامل گسترش تجارت الکترونیک در منطقه بود، به گونه‌ای که چین مرکز نوآوری در معاملات آنلاین و تجارت اجتماعی شد. نیروی کاری که به دلیل بحران‌های مالی بیکار مانده بود، عامل رشد انفجاری اقتصاد مشارکتی بود. امروزه نیز تغییرات اقلیمی نه تنها باعث سرمایه‌گذاری عظیم در زمینه‌های فناوری خورشیدی، ماشین‌های الکتریکی و تغذیه پایدار شده است، بلکه تمرکز بسیاری از سازمان‌ها را به سمت سیاست‌گذاری با اولویت‌های زیست محیطی و اجتماعی سوق می‌دهد.
همانطور که گفته شد، در بیشتر موارد، تلاش برای پاسخ‌گویی به بحران‌های بزرگ نیازمند این است که سازمان‌ها ذهنیت و رویه‌ای جدید را در اجرای امور درپیش گیرند.
ترجیح سرعت بر دقت
یک تغییر کلیدی، ترجیح سرعت بر دقت است. در سال 1918 فنجان‌های کاغذی دِکسی وقتی به عنوان راهکاری ارزان و بهداشتی برای توزیع آب در مکان‌های عمومی پذیرفته شد، به عنوان یک نوآوری نجات بخش شناخته شد که حتی مانعی برای انتشار آنفلوانزای اسپانیایی بود. به طور مشابه، بحران کووید-19 مثل کاتالیزور عمل کرده و باعث ایجاد سریع روش نوین در صنعت رستوران شده است، جایی که با ساخت منوهای دیجیتال ( با استفاده از کدهای QR ) فرآیند سفارش غذا بازتعریف شد. همچنین می‌توان به ایجاد غذاخوری‌هایی موسوم به “آشپزخانه‌ی تاریک” به منظور آمادگی برای سرو غذا در مقیاس بالا اشاره کرد.
پذیرش و مدیریت ریسک
استفاده از فرصت‌ها نیازمند پذیرش و مدیریت ریسک است. آزمایش در مقیاس کوچک سازمان‌ها را قادر به سرمایه‌گذاری‌های جدید و جسورانه می‌سازد تا یاد بگیرند که در یک مقیاس چه چیزی کارکرد درستی دارد. به عنوان مثال، یک کسب و کار اشتراک خودرو، با شناخت یک ارزش مرتبط با ناوگان حمل و نقل و با آگاهی از تمایل مشتریان به کاهش ارتباط انسانی در طول اپیدمی [کرونا]، تمرکز خود را از حالت سفرهای کوتاه (مثل اسنپ) به حالت اجاره‌ی بلندمدت “بدون لمس” [خودرو در ایستگاه‌های تمام خودکار] تغییر داد. گاهی اوقات، رقبا و شرکای غیرسنتی می‌توانند به عنوان همکار در جهت کاهش ریسک توسعه‌ی یک موفقیت عمل کنند. به عنوان مثال، هفت شرکت دارویی نمونه های پلاسمای خود را به اشتراک گذاشتند تا برای آزمایش های کلینیکی و تولید یک محصول کاملا جدید همکاری کنند.
وظایف را هرس و تمرکز را جزئی‌تر کنید
به علاوه، با توجه به تقاضاهای رقابتی و تنش شدیدی که یک بحران به کارکنان تحمیل می‌کند، این مسئله حیاتی است که وظایف هرس و تمرکز جزئی‌تر شود. رهبران باید به کارکنان خود این اختیار را بدهند که از خودشان بپرسند ” آیا وظایف روزمره ی من به نفع مشتریان و کسب و کار است؟”، اگر پاسخ منفی است باید کارکنان در راستای تغییر فعالیت‌ها در جهت ابتکارات [و نوآوری‌هایی] که اهمیت دارند تشویق شوند. نوآوران موفق اساس “نرمال بعدی” [ اشاره به دوران بعد از بحران] را بر مسطح‌تر و لاغرتر کردن سازمان و ارتباط داشتن با تکنولوژی اصلی بنا می‌کنند.
نوآوران موفق روی ساخت سیستم ایجاد پایدار نوآوری سرمایه‌گذاری می‌کنند
یک دستورالعمل ثابت شده برای نوآوری پایدار
“چگونه محور اصلی کار را به سمت رشد شتاب دهیم؟” این یکی از متداول‌ترین سوالاتی است که امروزه آن را می‌شنویم، به خصوص از جانب مدیرانی که فرهنگ سازمانشان بازده مالی کوتاه مدت و اجرای آن را بر نوآوری مقدم می‌دانند. تمایل رهبران دنبال کردن ” ایده‌های بزرگ‌تر و برجسته‌تر” است ولی این تنها بخشی از معادله‌ی نوآوری است و حتی مهم‌ترین بخش آن نیست. نوآوران موفق روی ساخت سیستم ایجاد پایدار نوآوری سرمایه‌گذاری می‌کنند. “چگونه” بسیار مهمتر از “چه چیزی” است تا مطمئن شویم که نوآوری یک موتور قابل پیش بینی و منفعت-رشد پایدار است. یک گروه یک‌دست از نوآوران که صرفا ایده‌های بی‌شمار تولید می‌کنند چنین نتیجه‌ای ایجاد نمی‌کنند. محوری کردن رشد جدید- مبتنی بر نوآوری- نیازمند انتخابی دقیق با پشتوانه‌ی تخصیص منابع است. تحقیقات و آزمایشات ما نشان می‌دهد که ایجاد یک سکوی پرتاب از جنس نوآوری برای برون رفت از این بحران مستلزم اجرای سه مرحله ی اصلی است:
- تخصیص مجدد [منابع] با توجه به آینده: در بیشتر سازمان‌ها، نوآوری یک مسئله‌ی ایده‌پردازی نیست بلکه مسئله‌ی تخصیص منابع است. یک بحران که وضعیت بازار را تغییر می‌دهد، همچنین با پتانسیل تغییر مدل کسب و کار فعلی، این مسئله را برجسته می‌کند. شاید نیاز باشد که منابع مالی و افراد مجددا مستقر شوند تا آینده‌ی سازمان را تضمین کنند. چنین تغییر جهتی در سرمایه‌گذاری نیازمند ارزیابی سریع پویایی‌های بازار است تا فرصت‌ها و منفعت‌ها شناسایی شوند.
رهبران باید در مجموعه محصولات بازنگری کنند و پیشفرض‌هایی را که ممکن است بحران روی آنها تاثیر بگذارد به چالش بکشند. تدوین معکوس صورت‌های مالی را در نظر داشته باشید، به عنوان مثال از منفعتی که قرار است طی یک پروژه ایجاد شود شروع کنید سپس با نگاه به مراحل قبل، درآمدی که باید به دست آورد را تخمین بزنید. ارزیابی‌های این‌چنینی می‌تواند اساس تصمیم‌گیری‌های تخصیص منابع را شکل دهد. تقریباً هر سازمانی که با آن مواجه می‌شویم یک سری نوآوری غیر ضروری دارد که منابع آن را می‌توان به فرصت‌های رشد ضروری و با ارزش‌تر اختصاص داد.
- انعطاف‌پذیری را نهادینه کنید: وقتی سازمان با یک بحران مواجه می‌شود، معمولاً مجبور به تغییر ناگهانی به رویه‌های چابک‌تر برای انجام کارها می‌شود. زمانی که شرکت‌ها در حالت بحرانی کار نمی‌کنند [ نیز] باید از این مدل چابک شده برای کار در “نرمال بعدی” استفاده کنند و به مدل قبل بحران برنگردند.
سازمان‌ها همچنین باید سیستمی از کارها و فرآیندهای اجرایی ایجاد کنند که طی آن به کسانی که در خطوط جلو هستند اختیار دهد تا با مشتریان ارتباط داشته باشند. سرمایه گذاری روی بحث دیجیتال و آنالیزهای پیشرفته، که منجر به کشف و ردیابی بینش جدید مشتریان و بازار می‌شود، کمک می‌کند تا برخی از ریسک‌های ذاتی [ موجود] در تغییر نوع تصمیم‌گیری‌ها از بین بروند. در همین حال، رهبران باید به عنوان الگو در زمینه‌ی رفتارها و ذهنیت‌های جدید عمل کنند. مخصوصا به چالش کشیدن عرف‌ها در مورد “حالتی که همیشه یک کار انجام می‌شده است”، تا به “حالتی که در حال حاضر انجام می‌دهیم” تشویق کند.
- فرآیندها را میانبر بزنید تا سرعت توسعه افزایش یابد: زمان بسیار زیادی از سازمان‌ها بجای اینکه صرف خروجی فرآیندها شود، صرف ردیابی و مدیریت فناوری آنها می‌شود. طی سال‌ها ریسک‌گریزی و بازبینی وسواسی فرآیندها، شرکت‌ها ممکن است نگرش خود را نسبت به ارزش اصلی از دست بدهند؛ رضایت مشتری. تغییر این فرهنگ با تغییر در تمرکز سازمان روی تصمیماتی که اهمیت دارند شروع می‌شود. ما گاهی با سازمان‌هایی مواجه می‌شویم که فرآیند توسعه‌ی محصولشان شامل صدها تصمیم محتاطانه است، درحالی که رساندن یک محصول از مرحله ی ایده به تجاری‌سازی نیازمند تنها پنج تصمیم حیاتی است.
در نوآوری “کاملا عالی” دشمن “خوب” است، بنابراین رها کردن تمایلات کمال‌گرایانه یک تغییر مهم نهادی است. تمایل مضر دیگر، سندروم ” اینجا اختراع نشده است” می‌باشد که در سازمان‌های زیادی باعث عدم همکاری با اکوسیستم گسترده‌ی صنعت می‌شود، با این استدلال که متخصصان خودشان بهتر می‌دانند. سازمان‌ها باید به سمت برنامه‌های توسعه‌ی چابک و دانش‌بنیان حرکت کنند که موثرترین و نامشخص‌ترین فرضیه‌ها را مورد آزمایش قرار دهند. با استفاده از بسترهای آنالیزی، که مدل‌های ناموفق را پیش‌بینی یا بینش مشتری را با پیشنهادات یا کارها ترکیب می‌کند، می‌توان زمان را برای بازار کاهش داد.
چگونه تغییرات نوآورانه‌ی پایدار را پیاده‌سازی کنیم ؟
در ابعادی که ما از آن صحبت می‌کنیم، استفاده‌ی صرف از سخنان انگیزشی کفایت نمی‌کند؛ بلکه نیازمند درگیر شدن تمام سازمان در بازآفرینی یک رویه برای نوآوری است. تمام کارکنان باید هم “ستاره ی قطبی” جدید سازمان و هم نقش خود را در رسیدن به هدف بشناسند.
بحران‌ها فرصت‌هایی فراهم می‌کنند تا برخیزیم و استعدادها را به جایگاهی برجسته برسانیم که به ما در رسیدن به راهکارهایی برای حفظ سازمان در آینده کمک کند. برای مدیریت استعداد، رهبران باید تیم‌هایی با عملکرد قوی بسازند که در آنها تنوع و فراگیری- دو عنصر حیاتی برخی از نوآورانه‌ترین فرهنگ‌ها- ارزشمند تلقی می‌شوند. با در کنار هم قرار دادن این دو عنصر در یک تیم “تصور مجدد” مکانیزم قدرتمندی برای قرار دادن استعداد، تمرکز و مسئولیت در جای خود است به گونه‌ای که نوآوری تحقق پذیرد.
ساخت چنین تیمی با ترکیب ذهنیت‌های درست شروع می‌شود؛ هم به “رویاپرداز” و هم به “اجراکننده” نیاز دارید. این گروه‌های عمل‌گرا نقشی اساسی از مرحله‌ی طراحی تا اجرا ایفا می‌کنند و همچنین موفقیت آنها باید براساس اهداف دقیق و شفاف سنجیده و تقدیر شود. اعضای کلیدی باید در وهله‌ی اول ذهنیت “چگونه ممکن است ما … ” داشته باشند و آن را با ردیابی میانبر مشکلات و مسئولیت‌پذیری ترکیب کنند. آنها باید توانایی حل مسئله داشته باشند، باید قادر باشند که پیش‌فرض‌ها را به چالش بکشند و به سرعت راهکاری به منظور آزمایش و تکرار ارائه دهند. همچنین باید یادگیرنده‌های کنجکاوی باشند که با دقت عوامل موفقیت و شکست را سازماندهی کرده و به سرعت اقدام به توسعه‌ی آزمایش بعدی یا تکرار کنند.
نقش‌ها و مهارت‌های اساسی زیادی وجود دارد که باید در تیم “تصور مجدد” وجود داشته باشد شامل :
- کارشناس مشتری، شامل متفکران پشتیبانی مشتریان که تاثیر تغییرات بازار بر نیازهای مشتری را درک می‌کنند.
- متفکران “کلاه سیاه”، اغلب در بازارهای فصلی، کارشناسان اجرایی یا تجاری‌سازی که به راحتی وضع موجود را به چالش می‌کشند، چالش‌های مختلف را شناسایی می‌کنند و ریشه‌های بازار را تشخیص می‌دهند.
- قهرمانان تغییر، کسانی که راهکارهای چابک را نهادینه و مکانیزم‌هایی را پیدا می‌کنند که احتمال موفقیت پروژه را افزایش می‌دهد.
- توانمندسازان دیجیتال، شامل مهندسان و متخصصان دسترسی و علم داده که به سرعت مدل اولیه‌ی راه‌حل را می‌سازند.
این مجموعه مهارت‌ها می‌تواند با تخصص‌های مرتبط ترکیب شود و تیم‌هایی سریع بسازد که درنهایت راه‌حل را به اجرا در می‌آورند. چنان‌چه برخی از این توانمندی‌ها در سازمان شما وجود ندارد، تلاش کنید تا آن را اکتساب کنید یا از طریق شراکت (حتی با رقبا) آنها را به تیم خود اضافه کنید. در نهایت، تیم‌های “تصور مجدد” باید اختیار تصمیم‌گیری و دسترسی مستقیم به مدیریت ارشد داشته باشند (همچنین گزارش مستقیم و مداوم سرگروه به مدیرعامل و مدیران ارشد) تا اطمینان حاصل شود که بوروکراسی مانعی برای عملی کردن [ ایده‌های نوآورانه] نباشد.
ما می‌دانیم کسانی که نوآوری را اولویت خود قرار می‌دهند در یک چرخه‌ی کلی، از بحران‌ها قوی‌تر خارج می‌شوند و زیرساختی برای عملکرد بهتر دارند. بر همین اساس، نوآوری‌هایی که محصول و خدمات به مشتریان جدید ارائه می‌دهند و سازمان را در قبال فرصت‌های جدید بازار پاسخ‌گوتر می‌کنند باید در استراتژی خروج از بحران کووید-19 درنظر گرفته شوند. همانطور که یک ضرب‌المثل چینی می‌گوید: “وقتی باد تغییرات می‌وزد، عده‌ای دیوار می‌سازند، عده‌ای آسیاب بادی”. بیش از هر زمان، بحران بیان‌گر نقطه‌ای برای تصمیم‌گیری است. شما چه خواهید ساخت؟
مترجم: بهار حیدری
منبع: McKinsey
