هیچ راه کاملی برای سازماندهی تحقیق و توسعه وجود ندارد اما مجموعه ای از قواعد اساسی طراحی می توانند واحد تحقیق و توسعه ی منعطفی را برای پیشی گرفتن بر رقبا تجهیزکنند.
انفجار نرم افزاری درصنایع مهندسی، باعث افزایش نظم و پیچیدگی محصول در مقیاس بالایی شده است. همراه با تکنولوژی‌های به سرعت درحال تکامل، اولویت‌های مصرف‌کننده با تغییرات سریع، چرخه‌های تولید شتاب یافته و واقعیت‌های عملی عملیات‌های جهانی و بازارها و دپارتمان‌های تحقیق و توسعه تحت فشار بی‌سابقه‌ای هستند. همانطور که تنوع محصول و سبد محصولات گسترش می یابد، به روزرسانی محصولات موجود بار سنگینی است که واحد تحقیق و توسعه آن را متحمل می شود. با وجود چالش های قرن بیست و یکم، واحدهای تحقیق و توسعه هنوز از مدل های سازمانی قرن بیستم پیروی می کنند-مدل هایی که برای نیاز امروز متناسب با سرعت وگسترش شبکه وابسته متقابل در بین تمام بخش های پیشرونده طراحی نشده اند.
رویکرد سنتی مبتنی بر مولفه تحقیق وتوسعه در دورانی که سیستم‌های دیجیتال و الکترونیکی کاملا با سخت‌افزار ادغام شده‌اند، منطقی نیست. هنوز بسیاری از شرکت‌ها برای تغییر به سمت رویکردی تلاش می‌کنند که بیشتر بر روی عملکرد مشتری متمرکز باشد نه مولفه‌هایی که کارکرد مورد نظر را تشکیل می‌دهند. هیچ روش مناسبی و صحیحی برای سازماندهی تحقیق و توسعه وجود ندارد. اما برخی اصول اساسی وجود دارد که می تواند به واحد تحقیق و توسعه در صنایع پیشرفته برای واکنش های بیشتر کمک کند تا با چالش های رو به رشد مواجه شود.
نتیجه ی کار با مشتریان و تحقیقات گسترده، طراحی مجموعه ای از اصول برای واحد تحقیق و توسعه و شناسایی موارد مهم بوده است. با پیروی از این اصول، شرکت ها می توانند به واحد تحقیق و توسعه خود کمک کنند تا به عنوان موتور نوآوری برای پیشی گرفتن از رقبا عمل کند. آنها می توانند سازمانهای چابک مورد نیاز را در حمایت از همکاری بین تیم های توزیع شده، از راه دور پرورش دهند – همانطور که واکنش به وقایع غیرقابل پیش بینی خارجی بیش از هر زمان دیگری مهم شده است.
عدم تطابق رو به رشد بین طراحی و عملکرد
تعیین ساختار مناسب برای واحد تحقیق و توسعه هرگز آسان نبوده است. تقسیم مسئولیت، عمل توازن بین سازمان مدیریت پروژه و سازمان خط تحقیق و توسعه با موازنه تجاری اجتناب‌ناپذیر است.
تیم‌های تحقیق و توسعه امروزه تجملات پیروی از یک رویکرد متوالی و بخش بندی شده که در آن یک بخش طراحی شده به آزمایش برسد و پایان یابد را ندارند. علاوه بر این تیم‌ها باید به بهترین نحو از اختلالات داخلی و بیرونی که امروزه مکرراً سازمان های بزرگتر آن را تجربه می‌کنند، محافظت شوند.
همانطور که دیگر سازمان ها به صورت ارگانیک و سنتی رشد کرده اند، بسیاری از واحدهای تحقیق و توسعه نیز با همان ساختارها و فرایندهایی که سال‌ها استفاده کرده‌اند کار می‌کنند. علیرغم ( یا شاید به دلیل ) عدم کفایت این ساختارها و فرایندها، سازمانها به طور مداوم از آنها پیروی نمی‌کنند. عدم استفاده از پروژه های سنتی حتی بعد از گذشت مدت ها پس از قرارداد دشوار است. و از آنجا که اندازه گیری اثربخشی تحقیق دشوار است – و شرکت ها اغلب هزینه های تحقیق و توسعه یا روش کار را درک نمی کنند – تصویر این جعبه سیاه بدون چالش ادامه می یابد.
بنابراین، پایبندی به ساختار موجود کافی نیست: تقاضاهای متغیر، حجم زیاد کار و پیچیدگی فزاینده (که بیشتر نتیجه یکپارچه سازی نرم افزار است) باعث می شود واحد تحقیق و توسعه مجدداً طرح خود را ارزیابی کند. در عوض میتواند مکانیزم های جدیدی برای فراهم آوردن همکاری، شفافیت، نظارت و حفاظت ریسک نیاز های تحقیق و توسعه در محیط دیجیتال را خلق کند.
مجموعه ای از قواعد موفقیت در طراحی
در یک واحد ایده آل تحقیق و توسعه، مسئولیت ها به وضوح گماشته می شوند و رویارویی بین و داخل تیم ها(داخلی و خارجی) شفاف و بدون چالش است. این دسته از نیاز ها علیرغم جدید نبودن، اخیراً بسیار ضروری شمرده می شوند خصوصاً در زمانی که بسیاری از تیم ها از راه دور به کار مشغول هستند. واحد تحقیق و توسعه ای که استفاده از آن، الزامات آینده را به نحو بهتری فراهم می کند-مدیریت چالش، فعال و موثر همراه با تمرکز بر آینده، و نگهداری ابزار و ظرفیت ها برای تطبیق با تغییرات.
تعیین آشکار مسئولیت ها برای سیستم و کار منسجم
یا مکانی که روی ساخت سیلوها تاثیر داشته، سازماندهی شده است. ویژگی محصول در ابتدای فرایند توسعه، بدون بررسی و متناسب با حجم سیستم داخلی یا نقش کاربران تعریف شده است. توجه اندکی به تفکر در مورد اهداف فراگیر که مشتریان می‌خواهند به آن دست یابند، یا وابستگی‌های متقابل به عنوان نرم‌افزار و عملکردهای دیجیتال که تقریبا تمامی محصولات مهندسی شده را در بر می‌گیرد، شده است.
بسیاری از مشکلاتی که امروزه یک واحد تحقیق و توسعه با آن روبرو می شود نتیجه رابطه های سازمانی است که با خروجی مطابقت ندارد و عدم شفافیت بین گروه را شامل می شود. برای مثال، ویژگی مانند امکانات رفاهی برای وسایل نقلیه. که توسعه آن وابسته به سطح بالایی از هماهنگی ها میان تیم سیستم‌های فرمان، سیستم‌های ترمز و سیستم‌های الکتریکی است.
ممکن است این هماهنگی تنها در طراحی، شاید حتی آخرین مرحله آزمایش رخ دهد، که با توجه به آن حل مسائل، پرهزینه و زمان‌بر خواهد بود. واحد تحقیق و توسعه زمانی موثرتر خواهد بود که رویکرد خود را از اجزا به نقش کاربران تغییر دهد، در حالی که پلتفرم توسعه را برای استفاده از مدل های همیشگی ثابت نگه می دارند.
با چنین تغییری، تعیین مسئولیت منسجم و نهایی برای نقشها ضروری است. شرکت ها می توانند برای محصولات تکمیل شده و همچنین برای هر یک از سطوح فردی مسئولیت هایی را تعریف کنند، تحت عنوان مدل “V” که در شکل 1 نشان داده شده است، که با پیشرفت ایده ها از مفهوم تا انتشار در بازار، توسعه سریالی و در نهایت ارتقا، فرآیند نظارت را ایجاد می کند. فرآیند از چپ به راست حرکت می‌کند. تحت عنوان “مفهوم “، سیستم‌های فردی و نرم‌افزار مربوطه آنها برای متناسب کردن نیازها و بودجه مشتری تعریف می‌شود. در آزمایش اولیه فرایند توسعه، مسائل و چالش ها خیلی زود آشکار می شوند.
شکل 1 . مدل V مسئولیتهای توسعه را به لایه‌های سیستم تقسیم می‌کند و تکرار و دستیابی را نشان می‌دهد
سمت راست V شامل آزمایش و یکپارچه سازی است که در امتداد لایه های سیستم انجام می شود. با تقسیم خصوصیات محصول به الزامات سیستم ها و عملکرد ، فعالیت ها برای همه افراد درگیر در توسعه آشکار می شود. این رویکرد امکان تعامل را فراهم می کند – تعاملات مکرر بین صاحبان ایده و توسعه دهندگان. تیم ها با هم همکاری می کنند تا خصوصیات را به نیازهای عملکردی تبدیل کنند. همچنین این رویکرد مسئولیتهای اختصاصی برای عملکردهای پیچیده را تعیین می کند و روند توسعه را شفاف نگه می دارد. برای هماهنگی و مدیریت بخش های تعامل، شرکت های خودروساز تمایل دارند واحدهای مرکزی را معرفی کنند که کل مراحل ادغام را در مراحل مختلف توسعه مدیریت می کنند. این بخشها می توانند به عنوان “ستون فقرات پایدار” در یک روند توسعه پویا دیده شوند، که به بهبود برنامه ریزی در نقاط عطف کمک می کند و تشخیص شکست زودهنگام را تسهیل می کند. به عنوان مثال ، یک شرکت ماشین آلات جلسات فصلی ادغام را تنظیم می کند تا اولویت ها هماهنگ شود. اعضای تیم برای برنامه ریزی های یک تا دو روزه خود را برای کار سه ماهه بعدی آماده می کنند.
شاید بزرگترین مزیت در تعیین مسئولیت نهایی این باشد که تحقیق و توسعه را قادر می سازد تا رابط ها و چرخه های مختلف توسعه بین سخت افزار و نرم افزار را مدیریت کند. صاحبین کسب‌وکار توسعه اجزای پیچیده و وابسته به هم را هماهنگ می‌کنند و دستورالعمل‌های فنی و ویژگی‌هایی که سازگاری را پشتیبانی می‌کنند، ایجاد می‌کنند. آنها به طور موثر از پیاده سازی محافظت می‌کنند و براورد راه‌حل الزامات خود را در کل چرخه عمر به اثبات می رسانند.
رابط عملکردی در محیط کاری را به حداقل برسانید
شرکت‌ها می‌توانند به طور موثر رابط‌ها را از لحاظ جغرافیایی برای تحقیق و توسعه در نظر بگیرند – تعادل در نظر گرفتن این که کدام فعالیت‌ها در کجا انجام می‌شوند و اینکه چگونه مکان‌ها باید با یکدیگر تعامل داشته باشند.
به حداقل رساندن ارتباطات کارکردی در چندین محیط و اجتناب از تکرار کار مشابه هم مهم است. علاوه بر این، برای مقرون‌به‌صرفه بودن، طراحی محل یابی میتواند بهترین منبع برای وظایف تکراری را شناسایی کرده و در نظر داشته باشد که مسئولیتهای نهایی را مورد توجه قرار دهد. تقسیم پروژه ها در بین تمام محوطه ی کاری معمولاً ایده آل نیست، زیرا افرادی که در یک مکان با هم کار می کنند کارایی بیشتری دارند: تحقیقات قبلی نشان داد که با هر سایت توسعه اضافی برای یک محصول نرم افزاری، بهره وری حدود 14 درصد کاهش می یابد (شکل 2). ) فقط تفاوت بین یک سایت و سه سایت به 37٪ کاهش بهره وری می رسد. به حداقل رساندن تعداد انتقالات بین سایت‌ها به این امر کمک می‌کند. فاصله بین سایت‌ها اهمیتی ندارد، اما مدیریت آنها بسیار مهم است. اما تیم‌های مجازی می‌توانند به اندازه تیم‌های مشترک کارآمد باشند، تا زمانی که ابزارهای پشتیبانی از کار مجازی به درستی مورد استفاده قرار گیرند، ارتباط با آن سازگار است و هر کس میتواند به میزان یکسانی مشارکت کند.
رهبران تحقیق و توسعه هنگامی که به طراحی فیزیکی این بخش فکر می‌کنند می‌توانند نقشها و شایستگی‌های آینده را در نظر بگیرند. توسعه محصولات نسل بعدی کجا باید آغاز شود؟ چگونه ممکن است انتقال به محصولات جدید برای سایت‌هایی که در حال حاضر بر روی محصولاتی که متمرکز شده‌اند، ساخته شود؟ چه میزان ساختار شبکه کلی هزینه دارد و در دسترس خواهد بود؟ پاسخ یک استراتژی سایت بلند مدت است که میتواند به دفع بحران استعداد کمک کند. مدل رد پای مناسب در درک دقیق نیازهای محلی مانند تعاملات با تأمین کنندگان، مقررات محلی و درونی، وابستگی متقابل با سایر ادارات یا موسسه ها ایجاد می شود. پیچیدگی کار طراحی و میزان کار مفهومی که در یک مکان خاص انجام می شود، نوع صلاحیت ها و فناوری های مورد نیاز را بیان می کند. به عنوان مثال، یک تولید کننده کالاهای الکتریکی بزرگ، تقریباً تمام توسعه را در بازار داخلی خود انجام داد، بعداً چند مرکز توسعه محلی در بازارهای اصلی ایجاد کرد تا به تنظیم محصولات برای برنامه های محلی مانند اندازه یخچال و فریزر، تنظیمات و طرح های رنگی کمک کند.
شکل 2 .(بر اساس داده های عددی مکنزی) سایت های کمتر توسعه یافته بهره وری بالاتری دارند.
بهره وری به ازای هر سایت توسعه اضافی 14 درصد کاهش می یابد. شاخص پیچیدگی واحدهای هر فرد در هفته
توسعه نرم افزار و سخت افزار را همگام سازی کنید.
پیچیدگی در همه شکل ها به طور قابل توجهی افزایش یافته است – تغییرات محصول به تنهایی طی دو سه دهه گذشته این پیچیدگی را به مرز انفجار رسانده است، که عمدتاً ناشی از افزایش نرم افزارهای به کار برده شده و قابلیت های دیجیتال است. اما پروتکل های تحقیق و توسعه اغلب پاسخگوی چالش های منحصر به فرد مدیریت توسعه نرم افزار و سخت افزار یکپارچه نیستند. توسعه نرم افزار و سخت افزار چرخه های مختلف را دنبال می کند و نیاز به رویکردهای مختلف برای هدایت پروژه دارد. وقتی ویژگی یا مولفه های دیجیتالی به صراحت در برنامه ریزی مهم مورد توجه قرار نگیرند، مشکلات و تأخیر ادغام تقریباً اجتناب ناپذیر است. همگام‌سازی توسعه ضروری است اما نه آسان. برای مثال، در خودرو، نرم‌افزار نقشه به طور کلی حدود یک سال طول می‌کشد تا به روزرسانی های مکرر شود، در حالی که برنامه‌های کاربردی یا مشخصه‌های کنترل وسایل نقلیه ( مانند کنترل خودکار ) ممکن است به صورت ماهیانه با توسعه و پیشرفت مداوم به روز شوند این زمانهای چرخه را با سخت افزاری که سیستم های ناوبری را اجرا می کند (طراحی و ساخت آن دو تا سه سال به طول می انجامد) ، سیستم عامل های خودرو (ساخت حدود هفت سال) و اجزای اساسی خودرو مانند سیستم های گرمایشی و کیسه های هوا – اجزای بالغ که معمولاً 10 سال عمر داشته باشد، طول می کشد.
با چنین اختلافات گسترده ای در زمان چرخه ، شفافیت بسیار مهم می شود. فقدان آن نه تنها در توسعه مفهوم، بلکه در تأخیر در راه اندازی محصول نیز یک مشکل است.
برای عملکردهای پیچیده، مانند رسیدگی به خط هوایی، واحد تحقیق و توسعه ممکن است توانایی محدودی در اندازه گیری میزان بلوغ محصول داشته باشد. وقتی تغییرات ایجاد می شود، تیم ها ممکن است در ارزیابی پیامدهای سایر ویژگی های در حال توسعه موفق نشوند. فراتر از هزینه های اضافی، تاخیرها و خطرات موجود در یکپارچگی محصول و پیچیدگی، مدیریت ضعیف همیشه منجر به دخالت در میان تیم های سیستم و همچنین درگیری بین تحقیق و توسعه و تیم مدیریت پروژه می شود.
واحد تحقیق و توسعه برای مدیریت پیچیدگی های همگام سازی نرم افزار و توسعه سخت افزار دو گزینه دارد.
-تعبیه توسعه نرم افزار در بخشهای موجود. این روش توسعه یکپارچه را ترویج می کند – اما در عمل، فرآیندها اغلب از نظر سخت افزاری طراحی می شوند و پیچیدگی نرم افزار به طور موثر مدیریت نمی شود.
-توسعه را جداگانه اما هماهنگ نگه دارید. با این ترتیب، تک تک اجزای فناوری کوچک نمی شوند. وظیفه رهبران این است که نقاط هماهنگی را برای شناسایی درگیری های احتمالی که نیاز به افزایش مدیریت ارشد دارند، ایجاد کنند.
رویکرد انتخاب به طور کلی با توجه به ماهیت محصول و همچنین تجربه سازمان در زمینه نرم افزار تعیین می شود – با توجه به اینکه پیچیدگی به احتمال زیاد رشد خواهد کرد. به طور فزاینده ای، خدمات نه تنها در بخش مهندسی بلکه در IT نیز توسعه می یابند و باز هم رابط ها و مسئولیت های بیشتری ایجاد می کنند و پیامدهای آن در طراحی سازمان است.
تعادل بین فناوری های قدیمی و جدید را برقرار کنید.
وقتی نوبت به توسعه فناوری های جدید می رسد، مدیران تحقیق و توسعه سه انتخاب دارند:
آنها را به طور کامل در یک واحد جدا کنید. آنها را در واحد تحقیق و توسعه بگنجانید، اما آنها را جدا نگه دارید. یا آنها را به طور کامل در واحد تحقیق و توسعه ادغام کنید (شکل 3).
تفکیک فناوری های روز و جدید مزایای خود را دارد. بدون محدودیت در فرآیندهای استاندارد، واحدهای جدا شده در تحقق کامل ایجاد پتانسیل خود آزاد هستند. واحد تحقیق و توسعه بودجه ها را جدا نگه می دارد و از فناوری جدید در برابر سر و صدای پروژه های موجود محافظت می کند.
اما این گزینه می تواند برای مدیریت دشوار باشد، زیرا ایجاد یک واحد جدید می تواند هزینه بر و در بخش کارگران و جذب در ساختار موجود دشوارتر باشد.در زمان انطباق با محصولات و فرآیندهای موجود، تفکیک توانایی سازمان را در انتقال ظرفیت ها و دانش محدود می کند، به ویژه با توجه به اینکه فناوری های پیشرفته تخصص و زمان آموزش ویژه ای برای کارمندان را می طلبد.
در جدایی کوتاه مدت، اساساً دو روش وجود دارد که شامل توسعه فناوری جدید در واحد تحقیق و توسعه است. ادغام کامل فناوری های جدید در واحد موجود به انتقال دانش کمک می کند و به قسمت جدید واحد اجازه می دهد تا از قابلیت ها و فرایندهای موجود استفاده کند، همه اینها به دسترسی سریع به مقیاس کمک می کند. با این حال، خطراتی وجود دارد – فناوری های جدید می توانند توسط مدیریت ارشد تازه کار خنثی شوند، یا اگر طبق روش های فعلی توسعه یابند، نتایج کمتر از حد مطلوب را خواهند داشت.
اغلب اوقات، بهترین محیط محیطی است که در آن فناوری های جدید به یک تیم جداگانه اختصاص داده می شوند اما در واحد تحقیق و توسعه فعلی مورد بررسی قرار می گیرند (نگاه کنید به بخش کناری ، “تحول تحقیق و توسعه برای حفظ رهبری بازار”).
رویکرد صحیح نیز تابعی از شرایط و فرهنگ است. پیشرانه الکتریکی را در صنعت خودرو در نظر بگیرید – سازندگان مختلف نمونه ای از همه نمونه های قدیمی را ارائه می دهند.
شکل 3 . دپارتمان‌های تحقیق و توسعه می‌توانند یکی از سه الگوی اولیه سازمانی برای ادغام فناوری‌های جدید را انتخاب کنند
برای آماده بودن در آینده، با روش های جدید کاری منطبق باشید.
مدل سنتی توسعه آبشار که برخی سازمانها هنوز از آن پیروی می کنند، چنان طولانی شده است که در آن محصولات تا زمان عرضه منسوخ می شوند. زمانهای طولانی توسعه وقتی غیرقابل اجرا می شوند که مشاغل در زمان چرخه، خارج از همگام سازی اجزای نرم افزاری و سخت افزاری نقش داشته باشند. علاوه بر این، یک ساختار سازمانی پراکنده، امکان پاسخ دادن به نیازهای جدید فرآیند را دشوار می کند.
تقاضای متغیر سریع مشتری و فناوری های درحال توسعه ی شتابزده، حق بیمه شرکت ها و واحدهای تحقیق و توسعه را برای انطباق پذیری، انعطاف پذیری و آینده نگری افزایش داده است. هماهنگی، یکپارچه سازی و سرعت مورد نیاز امروز در تحقیق و توسعه روش های جدید کار را می طلبد. این ها شامل روشهای سریع‌الانتقال هستند که موجب رخداد های سریع و انعطاف‌پذیری تیم‌های عملیاتی می شود و تضمین می‌کنند که نگرانی‌های تمام سهامداران مربوطه – افراد از واحدهای عملکردی مختلف و همچنین تیم‌های مهندسی مختلف، مدیران پروژه و نمایندگان مشتری – مورد بررسی قرار می‌گیرد.
برای مثال، گروهی در طراحی خودکار نه تنها شامل مهندسین نرم‌افزار بلکه مهندسان سخت‌افزار از فرمان، سیستم ترمز و طراح کلی خودرو و نیز افرادی است که در قسمت طراحی کاربر کار می‌کنند.
برای تقویت جهت گیری آینده در عملکرد تحقیق و توسعه، شرکت ها می توانند ویژگی ها و روشهای خاصی از طراحی، به ویژه ساختارهایی را که چابکی را ارتقا می دهند، اتخاذ کنند:
-سازمانی مسطح که در آن تیم به طور کامل مسئولیت طراحی راه حل ها را بر عهده دارد. این باعث ایجاد حس مالکیت زیادی در بین افراد می شود.
-تیم های نهایی و تک بعدی فعالیت های سنتی دارند که نباید استفاده شوند. غالباً، تیم ها توسط افراد خارج از واحد تحقیق و توسعه مانند مدیران بازاریابی یا نمایندگان مشتری پشتیبانی می شوند. عضویت در تیم پایدار است و فقط در صورت اتمام پروژه ها یا تغییر اولویت های استراتژیک تغییر می کند.
-متخصص (اعم از داخلی و خارجی) که با استعداد مورد نیاز از پروژه ها پشتیبانی می کنند.
– تخصیص منابع انعطاف پذیر است و با تغییر نیازها تغییر مکان می دهد.
– در بهترین موقعیت، محل سکونت تیم ها را در نظر داشته باشید.
– توصیفات و پاداش عملکرد که با ساختار و اهداف جدید سازگار است.
این شیوه ها معمولاً حاکی از آن است که شرکت ممکن است برخی از نقش ها را در سازمان مورد بررسی قرار دهند – به ویژه با توجه به نیاز گسترده به معماران بیشتر، زیرا رهبران مجبور به توانمندسازی تیم ها برای تقویت نوآوری بیش از گذشته هستند. در حقیقت، یک تولید کننده خودرو، تحول در رهبری خود را به عنوان یک نیروی محرکه برای ایجاد واحد تحقیق و توسعه جدید خود می داند.
سوال دیگری که می شنویم این است: چگونه همه اینها در یک محیط کار دور، کار می کنند؟ در صورت عدم انتخاب موقعیت مکانی مشترک، می توان عمده این شیوه ها را در سازمانی با قابلیت دیجیتال اجرا کرد، با اولویت در موارد عملی از جمله اینکه تیم ها از پهنای باند کافی برای اتصال هرچه بیشتر در صورت لزوم برخوردار هستند. نقش ها و اهداف روشن نیز به ویژه تأکید بر توانمندسازی تیم ها و افراد از اهمیت ویژه ای برخوردار خواهد بود.
واحد تحقیق و توسعه با افزایش سبد خرید محصولات رو به گسترش – از تنوع بیشتر محصول تا نرم افزار اضافی جاسازی شده در محصولات مهندسی شده – به ما می گوید که در تلاش است تا سرعت خود را حفظ کند. این امر تغییر از رویکرد سنتی و مبتنی بر مولفه ها را به سمت عملکردی بسیار مهمتر بیان می کند.
تغییر در این زمینه برای سازمان آسان نیست. مهندسان که با چگونگی مهندسی مجدد فرایندهای کاری خود دست و پنجه نرم می کنند، غالباً نمی دانند از کجا شروع کنند. برای تعیین نقشه مناسب، با پرسیدن چند سوال اصلی، عملکرد فعلی و نیازهای آینده را مشاهده کنید:
آیا ما روش مشخصی برای پرداختن به پیچیدگی ناشی از رابط ها داریم؟
– چگونه روابط متقابل بین سیستم ها را کنترل می کنیم؟ آیا پیچیدگی در حال افزایش است و اگر چنین است، آیا ما به خوبی برای تقاضاهای آینده آماده شده ایم؟
-آیا برای انطباق با بخش بیشتری از توسعه نرم افزار در تحقیق و توسعه خود، آنچه نیاز است داریم؟
– آیا ما به اندازه کافی چابک و انعطاف پذیر هستیم که بتوانیم تمرکز خود را بر اساس تغییر تقاضا تنظیم کنیم؟ آیا می توانیم تغییرات مکرر تقاضا را کنترل کنیم؟
– چقدر برای فناوری های آینده آماده هستیم؟ آیا ما ساختار مناسبی برای دستیابی و مقیاس بندی آنها داریم؟
– آیا ما در تحقیق و توسعه بین تیم ها و سایت ها و سایر بخش ها به اندازه کافی نقش، رابط و مسئولیت های مناسب را داریم؟
هیچ فرمول اصلی برای ایجاد این تغییر وجود ندارد – و همچنین با توجه به تفاوت بین صنایع و از یک سازمان به سازمان دیگر، چنین چیزی وجود ندارد – اما اصول خاصی حاکم است. رعایت اصول ذکر شده در اینجا می تواند نقشه مورد نیاز برای ادغام در نقاط مناسب و شفافیت مورد نیاز در تحقیق و توسعه را فراهم کند. اگر تحقیق و توسعه موتور نوآوری شرکت باشد، تغییر و تحولات شخصی آن بیش از مسئله تأمین سهم بازار است که نیازمند تلاش برای حال حاضر و تغییر سریع برای تأمین آینده است.
منبع: Mckinsey
مترجم: فاطمه نیکورز
