الزامات نوآوری مستمر

نوآوری مستمر

امروزه، بسیاری از شرکت های مشاوره مدیریت به مشتریان برای ایجاد دگرگونی کلی، تغییرات پیچیده الهام‌بخش، قادر ساختن سازمان‌ها برای رشد، ایجاد مزیت رقابتی و نوآوری مستمر کمک می‌کنند. برای موفقیت، سازمان‌ها باید قابلیت‌های دیجیتالی و انسانی را ترکیب کنند. تیم‌های متنوع بین‌المللی این شرکت ها، تخصص عملکردی و طیف وسیعی از دیدگاه‌ها را برای ایجاد تغییر فراهم می‌کنند.

نوآوران موفق، عمل می‌کنند . . . ​

​در نوآوری مستمر، مانند زندگی، انگیزه، اندازه و مهارت ترکیب قدرتمندی است. انگیزه برای تنظیم یک دستور کار بلند پروازانه و تامین فرصت‌های امیدوار کننده. اندازه، برای تبدیل این فرصت‌ها به منابع واقعی درآمد جدید. و مهارت، همانطور که در یک سیستم نوآوری مستمر تنظیم‌شده گنجانده شده‌است، برای این که بارها و بارها این کار انجام شود.

​نوآورانه‌ترین شرکت‌های جهان در حال بزرگ‌تر شدن هستند. درآمد یک شرکت “کوچک” معمولی در فهرست ۵۰ شرکت نوآورانه بی سی جی در سال ۲۰۲۰، ۳۰ میلیارد دلار، یعنی بیشتر از ۱۷۰ % بیشتر از درآمد ۱۱ میلیارد دلاری ثبت شده ‏در اولین نظرسنجی بی سی جی در سال ۲۰۰۵ است. ​

در اینجا، این تحقیق ارزیابی هوشمندانه‌تری را ارائه می‌دهد. نوآوری مستمر دشوار است. از میان ۱۶۲ شرکتی که در طول ۱۴ سال گذشته در لیست ۵۰ شرکت برتر بی سی جی قرار گرفته‌اند، نزدیک به ۳۰ % فقط یک‌بار ظاهر و ۵۷ % سه بار یا کم‌تر ظاهر شده‌اند. تنها ۸ شرکت هر سال در این فهرست حضور داشته‌اند: Alphabet، Amazon، Apple، HP، IBM، مایکروسافت، سامسونگ و تویوتا. ​

وقتی تحقیق برای نسخه ۱۴ ام گزارش نوآورانه‌ترین شرکت‌های بی سی جی شروع شد، COVID-19 هنوز ظهور نکرده بود. با این حال، همانطور که از بررسی داده ها و تعامل با مشتریان به دست می آید طبق یافته‌های اصلی سال ۲۰۲۰ – درباره مزایای مقیاس و ضرورت نوآوری مستمر – ممکن است امروزه حتی ضروری‌تر باشد که رهبران نوآوری با الگوهای به سرعت در حال تغییر عرضه، تقاضا، رفتار مصرف‌کننده و روش‌های انجام کسب‌وکار سازگار شوند. ​

علاوه بر این، تحقیقات نشان داده‌است که شرکت‌هایی که در طول رکود اقتصادی، با استفاده از فرصت سرمایه‌گذاری و موقعیت برای بازیابی، فعالیت‌های مرتبط با نوآوری مستمر را بیشتر می‌کنند، عملکرد بهتری در بلندمدت دارند. اما انجام موفقیت‌آمیز این کار نیازمند توسعه یک استراتژی نوآوری شفاف و حمایت از آن با سرمایه‌گذاری مناسب، استفاده از مزایای مقیاس، و اطمینان از این است که سیستم نوآوری شما به اندازه کافی چابک است تا بهترین فرصت‌ها را به سرعت و قاطعانه شناسایی و به دست آورد. همانطور که این موضوعات بررسی می شود، از پایگاه‌داده‌ی بیش از ۱۰۰۰ شرکت در مورد عملکرد نوآوری جهانی استفاده می شود تا روش‌هایی که بهترین عملکرد را نسبت به بقیه نشان می‌دهند، به تفصیل شرح داده شوند.

تعهد به نوآوری مستمر

​​​​​​​​حدوداً در دو سوم شرکت‌ها، نوآوری مستمر جزو سه اولویت اول مدیریت است. این برهه، از هنگام وقوع بحران مالی در سال‌های ۲۰۰۹ و ۲۰۱۰، شاید منعکس‌کننده‌ی پایین‌ترین سطح چشم‌انداز اقتصادی مبهم در میان تنش‌های ژئوپولیتیکی، حتی قبل از شیوع COVID-19، باشد. ​ما می‌توانیم یافته‌های خود را بیشتر تفکیک کنیم. نوآوران متعهد (‏۴۵ % از کل) ‏اعتقاد دارند که نوآوری مستمر یک اولویت اصلی است، و آن‌ها این تعهد را با سرمایه‌گذاری زیاد ثابت می‌کنند. ​”نوآوران شکاک” (‏۳۰ % کل)‏ معکوس هستند و نوآوری را نه یک اولویت استراتژیک و نه یک هدف مهم برای تامین بودجه می‌دانند. “نوآوران سردرگم” (‏۲۵ % از کل)‏، با عدم توازن بین اهمیت استراتژی نوآوری و سطح بودجه آن‌ها برای این کار، در این میان قرار دارند. ما بیش‌ترین درصد نوآوران متعهد را در بخش‌های مالی و دارویی (‏۵۶ %)‏ و کم‌ترین درصد را در کالاهای صنعتی (‏۳۷ %) ‏و عمده‌فروشی و خرده‌فروشی (‏۳۲ %)‏ را می‌یابیم ​(شکل ۱).

نوآوری مستمر
                                                     شکل ۱: درصد شرکت‌های متعهد به نوآوری، سردرگم و شکاک

نوآوران متعهد برنده خواهند شد. تقریباً ۶۰ درصد از آن‌ها گزارش می‌دهند که درصد بالایی از فروش را از محصولات و خدمات ارائه شده در سه سال گذشته داشته‌اند، در حالی که این عدد برای نوآوران شکاک تنها ۳۰ درصد و برای نوآوران سردرگم ۴۷ درصد است. شکاکان ممکن است تصمیمات استراتژیک عاقلانه‌ای بگیرند یا نگیرند – گاهی اوقات نه از نظر استراتژیک منطقی است و نه امکان‌پذیر که رهبری نوآوری را دنبال کرد – اما حداقل آن‌ها ثابت‌قدم هستند.  نوآوران سردرگم، بین استراتژی و هزینه‌ای که برای نوآوری مستمر خرج می‌شود سرگردان‌اند. اما برندگان به احتمال زیاد نوآوران متعهدند.

در گزارش‌های نوآوری قبلی، شواهد دیگری از تفاوت بین بهترین‌ها و بقیه وجود دارد. به عنوان مثال، در سال ۲۰۱۹، بین نوآوران قوی و ضعیف در رابطه با استفاده از هوش مصنوعی، شکاف گسترده‌ای یافته شد. همچنین دریافته شد که نوآوران قدرتمند، از کانال‌های بیرونی و مشارکت با موسسات علمی به طور فزاینده‌ای استفاده می‌کنند. تحقیقات در سال ۲۰۱۸ نشان داد که تقریبا ۸۰ درصد نوآوران قدرتمند، فرآیندهای نوآوری را به طور کامل دیجیتالی کرده‌اند در حالی که برای نوآوران ضعیف این عدد ۳۰ درصد است. رابطه‌ی بین تعهد و نتایج، آخرین شواهد از قوی‌تر شدن آن‌ها در طیف وسیعی از معیارهای مرتبط با نوآوری است.

نوآوران متعهد روی چه چیزی ریسک می‌کنند

در حالی که بسیاری از شرکت‌ها برای حل چندین چالش نوآوری مستمر به طور همزمان تلاش می‌کنند، نوآوران متعهد تعداد انگشت شماری را در اولویت قرار داده و در نتیجه آن‌ها را به طور موثرتری برطرف می‌کنند. آن‌ها بر تجزیه و تحلیل پیشرفته، طراحی دیجیتال و پلتفرم‌های فناوری تمرکز می‌کنند. ممکن است شرکت‌ها به دلایل مختلفی از این توانمندسازها استفاده کنند (شکل ۲ را ببینید). به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل پیشرفته، اولویت اصلی شرکت‌های کالاهای صنعتی است که به دنبال توسعه ارزش پیشنهادی جدید مبتنی بر تجزیه و تحلیل هستند، مانند تولیدکنندگان تجهیزات کشاورزی که به سمت کشاورزی دقیق با استفاده از اینترنت اشیا (IoT) حرکت می‌کنند.

اولویت نوآوران متعهد به تفکیک صنایع
                                                            شکل ۲: اولویت‌های نوآوران متعهد، به تفکیک صنعت

حتی در بین نوآوران متعهد، تنها ۶۰ درصد موارد در حل چالش‌هایی که اولویت‌بندی می‌کنند موفق هستند. همه‌ی شرکت‌ها نقاط زیادی برای بهبود دارند اما ممکن است “پارادوکس هوش مصنوعی” مانع تحقق این امر شود (پارادوکس هوش مصنوعی به سهولت دستیابی به نتایج قوی با پایلوت هوش مصنوعی و دشواری تکرار این نتایج در مقیاس اشاره دارد). مسئله‌ی دیگر، چالش تکرارپذیری موفقیت و در واقع ایجاد یک ماشین نوآوری مستمر و موفق است. مثال شرکت تارگت را در نظر بگیرید. این شرکت در تلاش برای ایجاد نوآوری مستمر در تجارت اصلی خود یعنی خرده‌فروشی مبتی بر فروشگاه، و به طور همزمان دستیابی به هم‌افزایی بین تجارت آنلاین و آفلاین است. تارگت سرمایه‌گذاری خود را در فاصله‌ی بین سال ۲۰۱۶ تا ۲۰۱۸ دو برابر کرد. هدف این بود که با ایجاد تعامل بیشتر در فروشگاه، ترافیک مشتری را بیشتر کند، به عنوان مثال، مشتری با استفاده از قابلیت واقعیت افزوده در محل فروش، می‌تواند این مسئله را که چگونه یک محصول با خانه‌اش همخوانی دارد، بهتر تصور کند. این شرکت، همچنین می‌خواست روش‌هایی مختلف برای خرید ایجاد کند تا خریداران بتوانند به طور یکپارچه بین کانال‌ها جابجا شوند، به عنوان مثال در خانه سفارش دهند و در فروشگاه‌ها خرید کنند. رشد فروش آنلاین شرکت تارگت در سال ۲۰۱۹ از رقبا پیشی گرفت و در بخشی که به صورت مداوم تحت حملات مخرب بود، ۲۵ درصد بازگشت حقوق صاحبان سهام در سه سال گذشته داشته است.

نوآوری و مرزشکنی

از سال ۲۰۱۵، از مدیران خواسته‌ شد که نه تنها سه شرکتی که به عنوان نوآورترین شرکت‌ها در همه‌ی صنایع شناخته می‌شوند، بلکه سه شرکت نوآورانه در صنعت خود را نام ببرند. امسال، به یک الگوی جدید و شگفت انگیز پی برده شد: در مقایسه با سال ۲۰۱۵، تعداد بیشتری از شرکت‌کنندگان، شرکت‌هایی را که به طور سنتی با صنایع مختلف در ارتباط بودند به عنوان نوآور برجسته در صنعت خود معرفی کردند، مثلا آمازون در مراقبت‌های بهداشتی یا علی‌بابا در خدمات مالی. در دنیایی که تقریبا هر صنعتی تا حدی در حال تبدیل شدن به یک صنعت تکنولوژیکی است، این نوع نوآوری مرز شکن، قابلیت بسیاری مهمی است. بنابراین به روش رتبه‌بندی نوآورترین شرکت‌ها پارامتر جدیدی اضافه شده است که تنوع و شدت مرزشکن بودن هر شرکت را نشان می‌دهد. البته برخی از شرکت‌ها همواره در حال مرزشکنی بوده‌اند. به عناون مثال، شرکت ۳M در طول سالیان، در صنایع متعددی از جمله کالاهای مصرفی، مواد شیمیایی، تولید و MedTech نوآوری مستمر داشته است. با این حال، امروزه نسبت به سال ۲۰۱۶ چنین فعالیت‌هایی را بیشتر می‌بینیم (افزایش ۲۰ درصدی). از جمله بازیگران جدیدی که در سراسر مرزهای صنعت فعال هستند به شرکت‌هایی مانند سونی، نایکی، شیائومی و JD.com می‌توان اشاره کرد.

با نگاهی به اطلاعات موجود در صنعت می‌توان دریافت که شرکت‌های نرم‌افزار و خدمات بیشترین ورود را به بخش‌های دیگر دارند ( برای اطمینان بیشتر به مشاهدات مارک اندریسن در سال ۲۰۱۱ تحت عنوان “نرم‌افزار جهان را می‌خورد” رجوع کنید). اما فناوری تنها نیروی نوآوری بین صنایع نیست. خودروسازان، شرکت‌های شیمیایی، خرده‌فروشان و تولیدکنندگان صنعتی نیز روز به روز بیشتر در زمین دیگر شرکت‌ها بازی می‌کنند زیرا فرصت‌هایی برای مدل کسب و کار جدید فناورانه و جریان‌های درآمدی جدید خارج از مشاغل خود می‌بینند (شکل ۳ را مشاهده کنید).

نوآوری و مرزشکنی در صنایع مختلف
                    شکل۳: بیشتر مرزشکنی‌ها توسط صنایع نرم‌افزاری، خودرو، کالاهای صنعتی و مواد شیمیایی صورت می‌گیرد

این مرزشکن‌ها، اغلب اکوسیستمی را سازماندهی می‌کنند که قابلیت‌های چندین شرکت‌کننده را در یک پلتفرم جدید، در کنار هم جمع می‌کند. گذار صنعت خودرو به سمت رانندگی خودکار و مدل‌های حرکت یکی از نمونه‌های برجسته است که توسط شرکت‌هایی مثل سونی، آلفابت و اپل و همچنین شرکت‌های خودروسازی مانند تسلا، فولکس واگن و بوش انجام شده است. اینترنت اشیاء و سایر فناوری‌ها، فرصت‌هایی را برای شرکت‌های سنتی مانند کارخانجات تولیدی، ایجاد می‌کنند تا خود را به مشاغل نرم‌افزاری مبتنی بر داده یا خدماتی تبدیل کنند. این شرکت‌ها اغلب هم تهاجمی و هم تدافعی بازی می‌کنند. تحولات مداوم در صنعت خودرو، هواپیما و تجهیزات کشاورزی را درنظر بگیرید، جایی که شرکت‌ها از تولید تجهیز به سمت ترکیب تجهیزات، داده‌ها، نرم‌افزارها و اتصال و یکپارچگی می‌روند تا انواع جدیدی از راه‌حل‌ها را ارائه دهند. داده‌ها نشان می‌دهند که مرزشکن‌های موفق، از سال ۲۰۱۶ تا ۲۰۱۹ نسبت به شرکت‌هایی که صرفاً در زمین خود بازی می‌کنند، ۲٫۷ درصد بیشتر بازگشت حقوق صاحبان سهام داشته‌اند.

جاه‌طلبی در نوآوری، تخصیص مناسب منابع و توانایی شکستن مرزهای صنعت تنها پیش‌نیازهای موفقیت در نوآوری مستمر نیستند. در بخش‌های دیگر این گزارش خواهیم دید که برندگان، روش‌های متفاوتی برای تمایز خود پیدا می‌کنند. همچنین شرکت‌های بزرگ، به طور فزاینده‌ای از اندازه برای انعطاف‌پذیری بازوی نوآوری خود بهره‌ می‌برند و ممکن است در حال حاضر از مزایای بیشتری نسبت به قبل از بحران برخوردار باشند.

بزرگان به نوآوری برگشتند …

تفکر عمومی این است که وقتی صحبت از نوآوری مستمر به میان‌ آید، شرکت‌های کوچک برتری دارند. این شرکت‌ها سریع و چابک‌اند. هیچ‌گونه سازماندهی دست و پا گیر، تکنولوژی و یا زیرساخت قدیمی ندارند که مانع آن‌ها شود. از آن‌جایی که مالکیت خصوصی دارند، می‌توانند برای مدت طولانی وارد بازی شوند. در مقابل، شرکت‌های بزرگ تحت فشار بوروکراسی قرار می‌گیرند و به سیستم‌های قدیمی و شیوه‌های کار محدود می‌شوند و چنانچه به صورت عمومی برای خرید و فروش عرضه شوند، بیش از حد روی درآمد سه ماه‌ بعدی تمرکز می‌کنند تا این که نگاهی بلند مدت داشته باشند.

اما حتی قبل از بحران، داده‌ها تصویری متفاوت نشان‌ می‌دادند. در حالی که ابعاد شرکت‌های کوچک، هماهنگی را آسان‌تر و به اطمینان از نزدیک بودن آن‌ها به مشتریان کمک می‌کند، تحقیقات ما نشان داد که میزان موفقیت در نوآوری برای شرکت‌های کوچک‌تر، از منظر آمار، به طور قابل توجهی بیشتر از شرکت‌های بزرگ نیست و امروزه حتی با توجه به توانایی بیشتر شرکت‌های بزرگتر برای تأمین سرمایه از طریق جریان‌های نقدی خود، برخی از آن‌ها ممکن است در واقع دارای مزیت نیز باشند. البته اگر اندازه‌ی شرکت مانعی برای نوآوری نباشد، دیگر بهانه‌ای برای کم‌کاری وجود ندارد. از این گذشته همانطور که در بخش دیگری از گزارش امسال خواهیم دید، نوآورانه‌ترین شرکت‌ها در فهرست سالانه‌ی BCG، بزرگتر شده‌اند. پس چه چیزی، شرکت‌های بزرگ برنده‌ی نوآوری را از بقیه متمایز می‌کند؟

موتورهای بزرگی که می‌توانند …

شرکت‌های بزرگ با یک سری از موانع مشترک روبرو هستند. دو مسئله‌ی اصلی که همه‌ی شرکت‌های بزرگ در نظرسنجی نوآوری بی سی جی در سال ۲۰۲۰ به آن اشاره‌ کرده‌اند عبارتند از؛ عدم نظم در تخصیص منابع ( ازجمله عدم دقت کافی در لغو پروژه‌های مشکوک به شکست و حتی تلاش بیشتر برای انجام آن‌ها، ۳۱%) همچنین دشواری متحد کردن سازمان با استراتژی نوآوری (۲۷%). اما همه‌ی شرکت‌های بزرگ یکسان نیستند. بیش از ۴۰ درصد از شرکت‌های بزرگ (که یک میلیارد دلار  یا بیشتر درآمد دارند) در مطالعه‌ی ۲۰۲۰ بی سی جی، از این دو مانع اصلی عبور می‌کنند. این‌ها در دسته‌ی رهبران نوآوری قرار می‌گیرند، یعنی درصد بیشتری را از فروش محصولات یا خدمات ارائه شده در سه سال اخیر، نسبت به متوسط صنعت خود دارند. این عدد برای شرکت‌های کوچک ۵۰ درصد است. بنابراین شرکت‌های کوچک به احتمال زیاد از شرکت‌های بزرگ بهتر عمل می‌کنند، اما این تفاوت عملکرد زیاد نبوده و از نظر آماری معنادار نیست (شکل ۴ را مشاهده کنید).

حضور بازیگران و شرکت های بزرگ در زمینه نوآوری و نوآوری مستمر
                                                                   شکل۴: درصد فروش محصولات و خدمات جدید

انفجار بیشتر …

به نظر می‌رسد رهبران نوآوری بدون توجه به اندازه‌شان، بسیار شبیه به هم هستند. رهبران کوچک‌تر، سرمایه‌گذاری در زمینه‌ی نوآوری را، به عنوان درصدی از فروش، در سطح مشابه شرکت‌های بزرگ‌تر انجام می‌دهند. آن‌ها از نظر سرعت در بازار یکسان‌اند و بازدهی قابل مقایسه‌ای به دست می‌آورند. تمایز واقعی زمانی ظاهر می‌شود که ما به تفاوت رهبران بزرگ با سایر شرکت‌های بزرگ توجه می‌کنیم. نوآوران بزرگ، از همتایان بزرگ خود بهتر عمل می‌کنند، سرمایه‌ی بیشتری را پشتوانه‌ی برنامه‌های نوآوری مستمر خود قرار می‌دهند – ۱٫۴ برابر بیشتر (بر اساس درصد فروش )- و البته سود بسیار بیشتری نیز کسب می‌کنند (چهار برابر بیشتر، بر اساس درصد فروش). به طرز شگفت‌انگیزی، زمان بیشتری برای انجام صحیح امور صرف می‌کنند، به طوری که رهبران بزرگ، مدت زمان متوسطی که برای ارائه‌ی نوآوری به بازار صرف می‌کنند، تا ۵ ماه از دیگران بیشتر است ( شکل ۵ را ببینید).

مقایسه بازده نوآوری بین رهبران بازار و دنباله روها
                                           شکل ۵:  مقایسه‌ی حجم سرمایه‌گذاری شرکت‌های رهبر و دنباله‌رو در نوآوری

غلبه بر موانع

پس در میان نوآوران بزرگ، تفاوت‌های اصلی بین رهبران و دنباله‌روها چیست؟ در کمال تعجب، به نظر نمی‌رسد که فرهنگ یکی از آن‌ها باشد. درواقع، فرهنگ شرکت‌های بزرگ، چه رهبران و چه دنباله‌روها، بسیار شبیه به هم است. مسلماً توصیف یا ارزیابی فرهنگ نوآوری بسیار دشوار است. با این حال، داده‌ها نشان می‌دهند که فرهنگ ممکن است پیش‌شرطی برای این امر نباشد، بلکه با موفقیت نوآوری همبستگی دارد یا حتی نتیجه‌ی آن است (شکل ۶).

موانع بزرگ سر راه پیاده سازی نوآوری

شکل ۶:  مقایسه‌ی ویژگی‌های فرهنگی در شرکت‌های رهبر و دنباله‌رو

نوآوران بزرگ پیشرو، اولویت‌های مختلفی را دنبال می‌کنند و با دقت بیشتری سیستم‌های نوآوری خود را برای موثر واقع شدن طراحی می‌کنند. دنباله‌روها در ابتدا باید توجه زیادی به اصلاح اصول اولیه داشته باشند: ایجاد مهارت‌های رشد و توسعه‌ی جدید و حیاتی، کسب حمایت رهبری و ایجاد شفافیت استراتژیک در راستای تلاش‌های نوآورانه. به نظر می‌رسد که رهبران این پتانسیل را دارند که به مسائل مرتبه‌ی بالاتر رسیدگی کنند، مانند پرکردن شکاف در تناسب بازار محصولات و ایجاد یک شبکه‌ی پایدار مقیاس‌پذیر از شرکای خارجی. همچنین، حدود ۱۵ درصد احتمال بیشتری وجود دارد که رهبران، نوآوری در مدل کسب و کار را در اولویت قرار دهند، اگرچه این مسئله در صنایع مختلف یکسان نیست. نوآوری در سطح مدل کسب و کار- برای پشتیبانی از موتورهای سودآور فعلی، طراحی ارزش پیشنهادی کاملا جدید در پاسخ به نیازهای در حال ظهور مشتریان و یا انطباق مدل‌های تجاری با تغییرات جاری در محیط کسب و کار- می‌تواند نقطه مهمی را، به‌ویژه در محیط‌های آشفته، ایجاد کند. این تفاوت‌ها بدین معنا نیست که برخی از انتخاب‌های استراتژیک بهتر از بقیه هستند، بلکه اهمیت داشتن یک رویکرد سیستماتیک داخلی برای نوآوری را مورد توجه قرار می‌دهند (شکل ۷).

نوآوری در مدل های کسب و کار

شکل ۷:  درصد اولویت‌ قرار دادن نوآوری در مدل کسب و کار از طرف رهبران نوآوری در صنایع مختلف

طراحی یک سیستم نوآوری برنده

تجزیه و تحلیل دقیق‌تر تفاوت‌های رهبران و دنباله‌روها در یک صنعت (همچنین تجربه مشتری BCG)  نشان می‌دهد که رهبران، مزیت خود را در پنج جنبه از سیستم نوآوری خود گسترش می‌دهند. این جنبه‌ها عبارتند از: استعداد، جاه‌طلبی، حاکمیت، مدیریت قیف نوآوری و مدیرت پروژه. اطلاعات بهینه‌کاوی ما نشان می‌دهد که دستیابی به تنها یک درجه ( از پنج درجه‌ی بلوغ) بهبود در هر کدام از این جنبه‌ها، می‌تواند منجر به افزایش خروجی نوآوری ( درصد فروش محصولات، خدمات یا مدل‌های کسب و کار معرفی شده در سه سال اخیر) از ۰٫۵ تا ۰٫۸ درصد شود. بهبود یک درجه، در هر پنج بعد، خروجی نوآوری را ۳٫۴ واحد افزایش می‌دهد ( عددی قابل ملاحظه و در عین حال دست‌ یافتنی برای هر شرکت بزرگ).

  • جاه‌طلبی الهام‌بخش: رهبران، جاه‌طلبی نوآوری خود را با استراتژی شرکت هماهنگ کرده و بین آن‌ها ارتباط برقرار می‌کنند. یک سازمان، درک روشن و مشترکی از معنای نوآوری مستمر دارد. رهبران از جاه‌طلبی خود به وسیله‌ی ملاحظات سرمایه‌ای، بودجه‌ی عملیاتی، کارکنان و همچنین پشتیبانی مدیریت، حمایت می‌کنند.
  • سیستم فرمان: رهبران با اتخاذ شیوه‌های درست حکمرانی و تعدیل منظم آن‌ها با تغییر نیازها، شانس موفقیت خود را افزایش می‌دهند. به عنوان مثال، در حال حاضر اکثر شرکت‌های بزرگ، مجموعه‌ی متنوعی از اکوسیستم‌های شرکا و ابزارها، از جمله صندوق‌های سرمایه‌گذاری و شتاب‌دهنده‌ها دارند تا با تکمیل تلاش‌های توسعه‌ی داخلی خود، نوآوری را تسریع کنند. در عمل، این ابزارها اغلب با هم همپوشانی دارند و این مسئله، کارایی آن‌ها را تضعیف می‌کند. ما این پویایی را در یک شرکت تولیدی سطح جهانی که دارای ابزارهای مختلف با تداخل با یکدیگر بود مشاهده کردیم، درنتیجه تنش‌های رقابتی ایجاد کرده و منجر به قطع ارتباط با کسب و کار اصلی شد. این شرکت با ایجاد یک سیستم فرمان منسجم با نقش‌های خاص و معیارهای موفقیت برای هر ابزار، این همپوشانی‌ها را اصلاح کرد.
  • ابتدا استعداد: رهبران تلاش می‌کنند تا تیم‌های نوآوری خود را به محلی ایده‌آل برای استعدادهای داخلی و خارجی تبدیل کنند. آن‌ها منابع خود را به جذب، آموزش و حفظ بهترین افراد ممکن اختصاص می‌دهند و اغلب کسانی را که دارای تجربه کارآفرینی هستند در اولویت قرار می‌دهند. با این حال، از نظر ما آنچه واقعا عملکرد را افزایش می‌دهد، توانایی آن‌ها در اختصاص بهترین استعدادهای داخلی خود به تیم‌های نوآوری است. یک شرکت medtech نقش سرپرست تحقیق و توسعه را به عنوان مدیر ارشد فناوری (موقعیت در سطح هیئت مدیره) ارتقا داد، مدیران فنی را در کسب و کار آموزش داد تا بتوانند صاحبان مجموعه‌ ویژگی‌هایی شوند که بتوانند تیم‌های چند منظوره را رهبری کنند. درنتیجه، در حال حاضر راه حل‌های جدید دیجیتالی بیشتری را نسبت به هر زمانی ارائه می‌دهد.
  • پیشفرض ذهنی سبد محصولات: رهبران به شکل و کیفیت قیف نوآوری خود و فرایندهای مدیریت آن توجه زیادی می‌کنند. جای تعجب نیست که رهبران تمایل دارند قیف‌های نوآوری وسیع‌تری داشته باشند. اینگونه، آن‌ها می‌توانند ایده‌های ارزشمند بیشتری تولید کرده و بهترین ایده‌های خود را به محصولات یا خدمات مقیاس‌پذیر تبدیل کنند. مدیریت قیف در نهایت به کیفیت تصمیم‌گیری در چند تصمیم حیاتی (ادامه یا توقف)، و همچنین داشتن همزمان چشم‌انداز پروژه و سبد منجر می‌شود. برندگان از طریق اطمینان از تعادل ایده‌آل بین مشارکت عملی و غیر عملی و ایجاد انگیزه‌های مناسب مانند مجازات نکردن تیم‌های نوآور در هنگام عملکرد ضعیف، زمینه‌ای متمرکز از ابزارها و ضوابط برای اتخاذ تصمیم صحیح ایجاد می‌کنند. علاوه بر این، رهبران به طور مداوم تجزیه و تحلیل پس از واقعه را انجام می‌دهند تا مطمئن شوند که از اشتباهات درس می‌گیرند. بهترین نوآوران، این کار را نه تنها برای پروژه‌های شکست خورده بلکه برای تصمیمات مربوط به تأمین بودجه، که با استفاده از آینده‌نگری به نظر مثبت کاذب یا منفی کاذب می‌رسند ، انجام می‌دهند تا از تصمیم‌گیری با کیفیت بهتر در آینده اطمینان حاصل شود.
  • تیم‌های توانمند: در نهایت، موفقیت نوآوری یک شرکت به کیفیت تیم‌های نوآوری آن بستگی داشته و با آن زنده می‌ماند و می‌میرد. تیم‌های خوب کوچک هستند (آنها به قانون دو پیتزای جف بزوس پایبند هستند) اما از نظر عملکردی متنوع هستند. یعنی ترکیبی از مدیران محصول، مهندسان و طراحان هستند. آن‌ها معمولاً روش‌های داده محور (برای مثال پویش ثبت اختراع/ پتنت) و روش‌های انسان محور (مانند مردم‌شناسی) را برای یافتن راه حل برای مشکلاتی که برای مشتریان ارزش ایجاد می کند‌، ترکیب می‌کنند.

این تیم‌ها به درجه‌ای از خودمختاری نیاز دارند که در چارچوب حمایتی حاکمیت باشد. در حالت ایده‌آل، توسط یک صاحب محصول قوی هدایت می‌شوند و وظیفه اصلی آن‌ها به حداکثر رساندن مطلوبیت و ماندگاری نوآوری است، در حالی که از نظر فنی امکان تحویل در زمان و با هزینه قابل قبول وجود دارد. انگیزه‌ها مهم هستند. شرکت‌های کمتر موفق تمایل دارند تیم‌ها را طبق خروجی‌های مورد انتظار مدیریت کنند‌، در حالی که رهبران به نتایج با کیفیت بالا پاداش می‌دهند. یک نتیجه با کیفیت بالا ممکن است یک موفقیت چشمگیر در بازار یا حتی یک ایده‌ی امیدوار کننده در ابتدا اما در نهایت محکوم به شکست باشد.

ما اخیراً به یک شرکت خودروسازی بزرگ در بهبود عناصر سیستم نوآوری مستمر خود کمک کردیم. اکنون در این شرکت، تولید ایده‌ی اولیه با پیوند فناوری عمیق و آینده‌نگری با محوریت مشتری آغاز می‌شود. در جلسات ایده‌پردازی چند منظوره‌ی متمرکز بر فرصت‌های پیش‌بینی شده‌ی بازار، تیم‌ها به طور مکرر ایده‌های خود را با تهیه یک مدل برای معرفی محصول ارائه می‌دهند. این تیم‌ها ریسک‌های فنی، بازار و کسب و کار را با اجرای انبوهی از تحلیل‌های ضمنی و معتبر مورد بررسی قرار می‌دهند. از طریق چنین روش آزمایشی، ابتدا بزرگترین ریسک‌های نوآوری برطرف می‌شود و شانس موفقیت نهایی در بازار را تا حد زیادی افزایش می‌دهد. مدیران ارشد جاه‌طلبی الهام‌بخش و در عین حال دست‌یافتنی را تعیین می‌کنند و هر دو ماه یک‌بار در مورد سبد و قیف پروژه‌ها تصمیم‌گیری کرده و از تصمیمات متفکرانه و به موقع اطمینان حاصل می‌کنند.

نوآور بزرگ بودن، صرفاً پذیرفتن بهترین شیوه‌ها مانند مواردی که در بالا توضیح داده شد نیست، اگر چه انجام این کار کمک می‌کند. در نظر گرفتن تغییرات فناوری، محیط تنظیم‌گر، بازار و هنجارهای اجتماعی نیز ضروری است تا بتوان فهمید که این تغییرات چه فرصت‌هایی را ایجاد می‌کنند یا از بین می‌برند. از بسیاری جهات، موفق‌ترین شرکت‌ها، نوآوری را یک سفر یادگیری می‌دانند که در آن مقصد در پاسخ به تغییر شرایط سفر تغییر می‌کند. همانطور که پیداست، چالش واقعی نوآوری مستمر برای شرکت‌های بزرگ دستیابی به یک موفقیت بزرگ نیست بلکه انجام مکرر این کار است.

در بحث نوآوری، یکبار کافی نیست

ماکارنا را به خاطر دارید؟ این آهنگ در سال ۱۹۹۶ در بین ۱۵ موسیقی اول جهان قرار گرفت. یک شگفتی یک‌باره بود. گروه سازنده آن، لوس دل ریو ، بسیار خوب عمل کرد – اما آن‌ها هرگز دوباره در صدر جدول قرار نگرفتند. این مسئله در استارت‌آپ‌ها نیز رایج است. انتظار دارند که فقط یک بار درست عمل کنند. اگر موفق شده و توسط یک شرکت بزرگ خریداری شوند، یک پیروزی بزرگ محسوب می‌شود. شرکت‌های بزرگتر دارای استاندارد بالاتری هستند. ارزش‌گذاری آن‌ها به این باور بازار بستگی دارد که قادر خواهند بود در آینده با موفقیت نوآوری کنند. اگر این کار را نکنند، توسط بازار مجازات می‌شوند.

همانطور که قبلا اشاره کردیم، از ۱۶۲ شرکتی که از سال ۲۰۰۵ در رده‌بندی ۵۰ شرکت نوآورانه‌ی BCG قرار گرفتند، فقط ۸ شرکت هر سال در این لیست حضور داشته‌اند و فقط ۱۲ درصد از ده بار یا بیشتر در این فهرست بوده‌اند. نوآوری مستمر دشوار است. اما با وجود تغییر سریع مشتری و محیط رقابتی، امری ضروری است (شکل ۸).

شرکت های نوآور در سرتاسر جهان

شکل ۸:  توزیع تعداد دفعات حضور شرکت‌ها در فهرست ۵۰ نوآور برتر، طی ۱۴ سال

بیست شرکتی که بیش از ۱۰ بار به این لیست راه پیدا کردند از مجموعه‌ای متنوع از صنایع، اعم از فناوری، خرده فروشی، خودرو، کالاهای صنعتی و محصولات مصرفی بوده‌اند. ایلان ماسک مشهور از شرکت تسلا (که هفت بار در لیست قرار گرفته است) گزاره‌ای را بیان می‌کند که حتی مهمتر از محصول “ماشین سازنده‌ی ماشین” است. نوآوران سریالی به دلیل ویژگی‌های فردی موفق نمی‌شوند، بلکه از قدرت سیستم‌های نوآوری زیربنایی خود استفاده می‌کنند که استراتژی، اکوسیستم‌ها، مدیریت سبد، حاکمیت، توسعه، مدیریت عملکرد و موارد دیگر را به صورت یکپارچه و حمایت‌کننده‌ی متقابل ادغام می‌کند. بنابراین چه چیزی لازم است تا بارها و بارها محقق شود؟

سیستمی کردن موفقیت در نوآوری

نوآوری موفق سودآور است. ارزش سرمایه‌گذاری ۱۰۰ دلاری که در شاخص جهانی MSCI در سال ۲۰۰۵ انجام شده بود در پایان سال ۲۰۱۹، ۲۵۱ دلار بود. همان ۱۰۰ دلار سرمایه‌گذاری شده در ۵۰ شرکت نوآورانه BCG (با در نظر گرفتن وزن مجدد سالانه) به ۳۲۷ دلار – ۳۰ درصد بیشتر- می‌رسید. در طول ۱۴ سالی که ما این گزارش را تهیه کرده‌ایم‌، نوآوران برتر، طبق شاخص MSCI  بیش از ۱ درصد در رشد فروش سالانه و ۲ درصد در کل بازده سهامداران (TSR) بهتر عمل کرده‌اند.

همه مثال مردان نابینا و فیل را می‌دانند: هر مردی می‌تواند قسمتی از حیوان را احساس کرده و توصیف کند، اما هیچ یک از آن‌ها نمی‌توانند کلیت را درک کند. فیل‌ها بزرگ هستند؛ سیستم‌های نوآوری نیز پیچیده و چند وجهی و شامل افراد و تیم‌های مختلفی هستند. می‌توانند بخش‌های سازمانی متحرک زیادی داشته باشند؛ برای مثال تحقیق و توسعه، شرکای اکوسیستم،  شتاب دهنده‌ها و صندوق‌های سرمایه‌گذاری شرکت‌ها. همچنین، شامل سیستم‌های تصمیم‌گیری، فرایندهای هدایت فعالیت‌ها و بسیاری از عوامل کمتر ملموس مانند ابزارها، قابلیت‌ها و هنجارهای فرهنگی-رفتاری هستند. در سال‎های اخیر‌، ما جنبه‌های خاصی از چنین سیستم‌هایی را مورد بررسی قرار داده‌ایم: چگونه نوآوران موفق ایده‌ها را مطرح می‌کنند؟ چگونه همکاری می‌کنند؟ چگونه برای حمایت از نوآوری سازماندهی می‌شوند؟ و چگونه فناوری‌های جدید را در برنامه‌های خود وارد می‌کنند؟

شرکت‌هایی که دارای سیستم نوآوری قوی هستند همه این موارد را به خوبی انجام می‌دهند. اما اغلب این کافی نیست. سیستم‌های نوآوری پویا هستند. باید طراحی شوند و به طور مرتب مورد بازبینی قرار گیرند تا سطح مطلوب رشد سودآور را به ارمغان بیاورند. اما همیشه باید به عنوان یک کل دیده شوند. بر اساس تحقیقات و تجربیات، سیستم‌های نوآوری مستمر را بر روی ده عنصر ارزیابی می‌کنیم. هفت مورد مربوط به پلتفرم‌ها و سازمان نوآوری است که جاه‌طلبی را تعیین، حوزه‌های نوآوری مستمر را تعریف و نقش‌ها را محدود می‌کند، همچنین سبدها را شکل داده، عملکرد را اندازه‌گیری کرده و پاداش می‌دهد. سه مورد نیز به انتقال واقعی سبد پروژه ها به مرحله‌ی تاثیرگذاری مربوط است (شکل ۹ ).

سیستمی کردن نوآوری

شکل ۹: سیستمی کردن نوآوری مستمر

داده‌های بهینه‌کاوی نوآوری مستمر BCG نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که سیستم بهتری دارند، ۵ تا ۲۰ درصد در تولید نوآوری خود (درصد فروش محصولات، خدمات یا مدل‌های کسب و کار معرفی شده در سه سال گذشته) افزایش داشته‌اند.

طبق تجربه‌ی ما، موفق‌ترین نوآوران بزرگ، از اکتساب‌کنندگان سریالی (serial acquirers) الگوبرداری کرده و عوامل موفقیت را سیستماتیک می‌کنند. اکتساب‌کنندگان سریالی، اصول و نظم موجود در ادغام و اکتساب موثر (effective M&A) را ( از شناسایی و تجزیه و تحلیل هدف گرفته تا تحلیل برای تعیین قیمت و مذاکره برای یکپارچگی دقیق بعد از ادغام) در سیستم مدیریتی خود نهادینه می‌کنند. همچنین، نوآوران سریالی این مسئله را درک می‌کنند که موفقیت بستگی به این دارد که همه‌ی جنبه‌های نوآوری مستمر در جهت دستیابی به یک هدف مشترک (تولید مجموعه‌ای از محصولات یا خدمات در بازار) باشد تا موثر واقع شود.

شروع …

برای رهبران، حتی آن‌هایی که دید ۲۰-۲۰ در سازمان خود دارند، دشوار است که همه چیز را تحت کنترل داشته باشند و تشخیص دهند چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی کار نمی‌کند. در اکثر سازمان‌های بزرگ، مدیرعامل تنها رهبری است که در مقام هدایت یک سیستم نوآوری مستمر است. همه رهبران دیگر دارای وظایف جزئی یا عملکردی هستند. رهبران، برای ایجاد تغییرات باید مهارت‌های خاص گروه‌‌های ذینفعان را به وجود آورند تا ائتلاف‌هایی در سراسر سازمان ایجاد کنند. نوآوری مستمر و موثر با ایجاد دقیق یک زبان مشترک در مورد نوآوری، ساخت یک پایگاه واقعی برای ایجاد چالش و جلب همراهی مدیرعامل آغاز می‌شود. تنها در این صورت است که رهبران می‌توانند تصمیم بگیرند که کدام موضوعات را ابتدا در دستور کار قرار دهند؟ چه چیزی درست عمل می‌کند؟ مهم‌ترین نقاط ضعف شرکت‌های آن‌ها چیست؟ ابتدا باید چه چیزی را مورد بررسی دقیق قرار دهند – استراتژی، حاکمیت، روند، استعداد، انگیزه‌ها، فرهنگ یا چیزهای دیگر؟

ما دریافتیم که مجموعه‌ای از سوالات اشاره شده، که هر کدام بر یکی از ده عنصر اساسی سیستم نوآوری مستمر شرکت تمرکز می‌کنند، راه خوبی را برای شروع ارائه می‌دهند. ما این سوالات را از تجربه BCG در زمینه‌ی نوآوری مستمر استخراج کردیم و آن‌ها را بر اساس داده‌ی بهینه‌کاوی خود، که حاوی داده‌هایی در مورد عملکرد نوآوری و سازمان در بیش از ۱۰۰۰ شرکت است، تایید کردیم. سوالاتی که نوآوران باید در دوران پس از کووید-۱۹ از خود بپرسند، بازتاب‌کننده‌ی شکافی است که بین نوآوران پیشرو ( شرکت‌های موجود در فهرست) و آن‌هایی که می‌خواهند به این رده‌بندی راه پیدا کنند، وجود دارد. این پرسش‌ها عبارتند از:

  • جاه‌طلبی برای نوآوری مستمر: آیا هدف نوآوری مشترک داریم؟ آیا هدف مطلوبی، مطابق با استراتژی شرکت و اهداف ایجاد ارزش پیشنهادی تعیین کرده‌ایم ( به نحوی که بهترین استعدادهای ما را در جهت ابداع راه‌های بهتر برای خدمت به مشتریان و جامعه به کار گیرد)؟
  • دامنه‌ی نوآوری مستمر: آیا استراتژی نوآوری مستمر ما مبتنی بر بینش و آینده‌نگری عمیق مشتری است و به ما کمک می‌کند تصمیم بگیریم چه کاری انجام دهیم و یا انجام ندهیم؟ و ما را قادر می‌سازد تا خود را به سرعت با فرصت‌های در حال تغییر وفق دهیم؟ آیا بر تعداد محدودی از حوزه‌های نوآوری مستمر، که در آن توانایی پیروزی داریم، تمرکز می‌کنیم؟
  • حاکمیت نوآوری مستمر: آیا اطمینان داریم که افراد و بودجه با اولویت‌های مشترک نوآوری ما هم‌خوانی دارند – و هنگام تغییر اولویت ها فوراً همسو می‌شویم – حتی اگر چندین ذی‌نفع یک صدای واحد داشته باشند؟ ​ ​
  • مدیریت عملکرد: آیا معیارها و مشوق‌های ما به طور همزمان به پیشرفت‌های قابل پیش‌بینی و افزایشی و نوآوری‌های گام به گام موفقیت آمیز پاداش می‌دهند؟ آیا ما رهبرانی را می‌شناسیم که نه‌تنها قادر به پیشبرد ایده‌های جدید هستند، بلکه شکست‌ها را نیز در مراحل اولیه تشخیص می‌دهند؟
  • سازمان و اکوسیستم: آیا برای همه عناصر متفاوت اکوسیستم نوآوری خود، به عنوان مثال واحدهای تحقیق و توسعه، ابزارهای تامین سرمایه، واحدهای دیجیتالی و شرکای خارجی، نقش‌های روشنی داریم تا از همکاری یکپارچه و تحقق اهداف خود اطمینان حاصل کنیم؟
  • استعداد و فرهنگ: آیا ما کسانی که ذاتا سازندگان کسب و کار هستند، داریم و آیا بهترین استعداد خود را به بلندپروازانه‌ترین چالش‌های نوآوری اختصاص می‌دهیم؟
  • تناسب ایده و بازار: آخرین ایده‌ی واقعاً جدیدی که ما توسعه دادیم و مشکلی بسیار حیاتی را برای مشتریان حل کرد، چیست؟
  • مدیریت پروژه: آیا ما دیدگاه روشنی از مزیت نامتوازن خود نسبت به رقبای خود داریم و آیا واقعاً می‌توانیم از آن استفاده کنیم؟
  • مدیریت قیف: آیا قیف پروژه‌های ارزشمند ما در واقع قیف شکل است یا استوانه؟ آیا از اشتباهات گذشته درس می‌گیریم؟
  • مدیریت سبد: آیا ما سبد را به صورت استراتژیک مدیریت می‌کنیم؟ به عنوان مثال، برای تضمین تعادل بین محصولات اصلی و فرعی یا بین محصولات، خدمات و مدل‌های کسب و کار جدید؟ آیا ریسک‌های غیرمعمولی می‌کنیم که نوید پاداش‌های بزرگی را می‌دهد؟ آیا اولویت‌ها و سبدمان را از دریچه‌ی کووید-۱۹ ارزیابی و متعادل کرده‌ایم؟

تاریخچه‌ی اپل را درنظر بگیرید. اپل از سال ۲۰۰۵ تا به حال، به جز یک سال، در فهرست ۵۰  شرکت برتر بی سی جی در رتبه ۱ قرار گرفته است. اپل آینه‌ی تمام‌نمای نوآوری مستمر و موفق است. پس از بازگشت استیو جابز در سال ۱۹۹۷، وی برای موفقیت مجدد، سیستم نوآوری شرکت را راه‌اندازی کرد. وی با مشارکت مایکروسافت به عنوان یک شریک، اکوسیستم را گسترش داد، با تمرکز بر توسعه پروژه‌هایی مثل iMac، که احتمال ایجاد ارزش را افزایش می‌دهند، حاکمیت را تقویت کرد و با تعریف دامنه‌های جدید برای نوآوری‌، جاه طلبی را افزایش داد (iPod در سال ۲۰۰۱ ، iTunes Music Store در سال ۲۰۰۳). این کارها، منابع را ایجاد کرد و استعدادی را که سوخت ماشین نوآوری سریالی اپل را تامین می‌کرد، جذب کرد. به گونه‌ای که اکنون، بر خلاف تصورات، پس از بنیان‌گذار اصلی خود نیز به حیاتش ادامه داده‌است.

ایجاد یک سیستم نوآوری مستمر و موثر به زمان و تجربه نیاز دارد. تمرین و همچنین یادگیری از موفقیت‌ها و شکست‌ها ضروری است. لیست ده سوالی ما جایگزین نیاز بیشتر به ارزیابی سیستماتیک‌ نمی‌شود. هر از گاهی، یک شرکت باید تمام عناصر سیستم نوآوری مستمر خود را، “ماشینی که ماشین را می‌سازد”، ارزیابی و اعتباربخشی کند تا اطمینان حاصل شود که حداکثر ارزش را ایجاد می‌کند. با این حال، طبق تجربیات ما، این سوالات نقطه شروع را برای رهبران نوآوری فراهم می‌کند تا بتوانند نمونه‌ای برای تغییر ایجاد کنند، سایر ذینفعان را جمع‌آوری کرده و به اولین مجموعه نکات برای اقدام اشاره کنند. نوآوران سریالی موفق متولد نمی‌شوند بلکه پرورش می‌یابند.

شرکت رهپویان دانش و فناوری فرا، طی سال ها حضور در صنایع مختلف در زمینه مشاوره مدیریت نوآوری و پیاده سازی نوآوری در سازمان ها در قالب مشاور توسعه کسب و کار و مشاور تحقیق و توسعه آماده همکاری با شرکت های نوآور می باشد. برای مطالعه بیشتر در مورد خدمات مدیریت نوآوری شرکت رهپویان دانش و فناوری فرا به این لینک مراجعه نمایید.

پیوست

فهرست ۵۰ شرکت برتر در نوآوری، در سال ۲۰۲۰

رتبه‌بندی نوآورانه‌ترین شرکت‌های BCG بر اساس نظرسنجی از ۲۵۰۰ مدیر نوآوری سطح جهانی (%۶۳ سطح C ، ۳۷% معاون مدیر عامل یا مدیرعامل) است که از آگوست ۲۰۱۹ تا اکتبر ۲۰۱۹ مورد نظرسنجی قرار گرفته‌اند. ما عملکرد شرکت‌ها را در چهار بعد ارزیابی می‌کنیم و سپس برای محاسبه رتبه کلی از نمرات تعدیل‌شده میانگین می‌گیریم. در سال جاری، همانطور که در متن ذکر شد، ما یک بعد نمره‌دهی جدید اضافه کردیم که تنوع و شدت مرزشکنی هر شرکت را با ارزیابی توانایی آن برای شکستن موانع ایجاد شده در صنعت و بازی در مجموعه‌ای از بازارهای خارج از زمین خود نشان می‌دهد. چهار بعد گفته شده عبارتند از:

  • اشتراک ذهنی در سطح جهانی: تعداد آرای دریافتی از همه مدیران نوآور در سطح جهانی.
  • وجهه‌ در نظر همتایان صنعت: تعداد آرای دریافتی از مدیران در صنعت خود شرکت.
  • مرزشکنی در صنایع: شاخص تنوع آرا در صنایع مختلف (Herfindahl-Hirschman)
  • ارزش آفرینی: بازگشت حقوق صاحبان سهام، شامل بازخرید سهام از ژانویه ۲۰۱۷ تا دسامبر ۲۰۱۹ (سه سال).

لیست شرکت های نوآور

جدول ۱:  ۵۰ شرکت برتر در نوآوری در سال ۲۰۲۰

نویسنده: سجاد نجفی

منبع: BCG

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

این سایت از اکیسمت برای کاهش هرزنامه استفاده می کند. بیاموزید که چگونه اطلاعات دیدگاه های شما پردازش می‌شوند.