الزامات نوآوری مستمر

امروزه، بسیاری از شرکت های مشاوره مدیریت به مشتریان برای ایجاد دگرگونی کلی، تغییرات پیچیده الهام‌بخش، قادر ساختن سازمان‌ها برای رشد، ایجاد مزیت رقابتی و نوآوری مستمر کمک می‌کنند. برای موفقیت، سازمان‌ها باید قابلیت‌های دیجیتالی و انسانی را ترکیب کنند. تیم‌های متنوع بین‌المللی این شرکت ها، تخصص عملکردی و طیف وسیعی از دیدگاه‌ها را برای ایجاد تغییر فراهم می‌کنند.

نوآوران موفق، عمل می‌کنند . . . ​

​در نوآوری مستمر، مانند زندگی، انگیزه، اندازه و مهارت ترکیب قدرتمندی است. انگیزه برای تنظیم یک دستور کار بلند پروازانه و تامین فرصت‌های امیدوار کننده. اندازه، برای تبدیل این فرصت‌ها به منابع واقعی درآمد جدید. و مهارت، همانطور که در یک سیستم نوآوری مستمر تنظیم‌شده گنجانده شده‌است، برای این که بارها و بارها این کار انجام شود.

​نوآورانه‌ترین شرکت‌های جهان در حال بزرگ‌تر شدن هستند. درآمد یک شرکت “کوچک” معمولی در فهرست ۵۰ شرکت نوآورانه بی سی جی در سال ۲۰۲۰، ۳۰ میلیارد دلار، یعنی بیشتر از ۱۷۰ % بیشتر از درآمد ۱۱ میلیارد دلاری ثبت شده ‏در اولین نظرسنجی بی سی جی در سال ۲۰۰۵ است. ​

در اینجا، این تحقیق ارزیابی هوشمندانه‌تری را ارائه می‌دهد. نوآوری مستمر دشوار است. از میان ۱۶۲ شرکتی که در طول ۱۴ سال گذشته در لیست ۵۰ شرکت برتر بی سی جی قرار گرفته‌اند، نزدیک به ۳۰ % فقط یک‌بار ظاهر و ۵۷ % سه بار یا کم‌تر ظاهر شده‌اند. تنها ۸ شرکت هر سال در این فهرست حضور داشته‌اند: Alphabet، Amazon، Apple، HP، IBM، مایکروسافت، سامسونگ و تویوتا. ​

وقتی تحقیق برای نسخه ۱۴ ام گزارش نوآورانه‌ترین شرکت‌های بی سی جی شروع شد، COVID-19 هنوز ظهور نکرده بود. با این حال، همانطور که از بررسی داده ها و تعامل با مشتریان به دست می آید طبق یافته‌های اصلی سال 2020 – درباره مزایای مقیاس و ضرورت نوآوری مستمر – ممکن است امروزه حتی ضروری‌تر باشد که رهبران نوآوری با الگوهای به سرعت در حال تغییر عرضه، تقاضا، رفتار مصرف‌کننده و روش‌های انجام کسب‌وکار سازگار شوند. ​

علاوه بر این، تحقیقات نشان داده‌است که شرکت‌هایی که در طول رکود اقتصادی، با استفاده از فرصت سرمایه‌گذاری و موقعیت برای بازیابی، فعالیت‌های مرتبط با نوآوری مستمر را بیشتر می‌کنند، عملکرد بهتری در بلندمدت دارند. اما انجام موفقیت‌آمیز این کار نیازمند توسعه یک استراتژی نوآوری شفاف و حمایت از آن با سرمایه‌گذاری مناسب، استفاده از مزایای مقیاس، و اطمینان از این است که سیستم نوآوری شما به اندازه کافی چابک است تا بهترین فرصت‌ها را به سرعت و قاطعانه شناسایی و به دست آورد. همانطور که این موضوعات بررسی می شود، از پایگاه‌داده‌ی بیش از ۱۰۰۰ شرکت در مورد عملکرد نوآوری جهانی استفاده می شود تا روش‌هایی که بهترین عملکرد را نسبت به بقیه نشان می‌دهند، به تفصیل شرح داده شوند.

تعهد به نوآوری مستمر

​​​​​​​​حدوداً در دو سوم شرکت‌ها، نوآوری مستمر جزو سه اولویت اول مدیریت است. این برهه، از هنگام وقوع بحران مالی در سال‌های ۲۰۰۹ و ۲۰۱۰، شاید منعکس‌کننده‌ی پایین‌ترین سطح چشم‌انداز اقتصادی مبهم در میان تنش‌های ژئوپولیتیکی، حتی قبل از شیوع COVID-19، باشد. ​ما می‌توانیم یافته‌های خود را بیشتر تفکیک کنیم. نوآوران متعهد (‏۴۵ % از کل) ‏اعتقاد دارند که نوآوری مستمر یک اولویت اصلی است، و آن‌ها این تعهد را با سرمایه‌گذاری زیاد ثابت می‌کنند. ​”نوآوران شکاک” (‏۳۰ % کل)‏ معکوس هستند و نوآوری را نه یک اولویت استراتژیک و نه یک هدف مهم برای تامین بودجه می‌دانند. “نوآوران سردرگم” (‏۲۵ % از کل)‏، با عدم توازن بین اهمیت استراتژی نوآوری و سطح بودجه آن‌ها برای این کار، در این میان قرار دارند. ما بیش‌ترین درصد نوآوران متعهد را در بخش‌های مالی و دارویی (‏۵۶ %)‏ و کم‌ترین درصد را در کالاهای صنعتی (‏۳۷ %) ‏و عمده‌فروشی و خرده‌فروشی (‏۳۲ %)‏ را می‌یابیم ​(شکل 1).

نوآوران متعهد برنده خواهند شد. تقریباً 60 درصد از آن‌ها گزارش می‌دهند که درصد بالایی از فروش را از محصولات و خدمات ارائه شده در سه سال گذشته داشته‌اند، در حالی که این عدد برای نوآوران شکاک تنها 30 درصد و برای نوآوران سردرگم 47 درصد است. شکاکان ممکن است تصمیمات استراتژیک عاقلانه‌ای بگیرند یا نگیرند – گاهی اوقات نه از نظر استراتژیک منطقی است و نه امکان‌پذیر که رهبری نوآوری را دنبال کرد – اما حداقل آن‌ها ثابت‌قدم هستند.  نوآوران سردرگم، بین استراتژی و هزینه‌ای که برای نوآوری مستمر خرج می‌شود سرگردان‌اند. اما برندگان به احتمال زیاد نوآوران متعهدند.

در گزارش‌های نوآوری قبلی، شواهد دیگری از تفاوت بین بهترین‌ها و بقیه وجود دارد. به عنوان مثال، در سال 2019، بین نوآوران قوی و ضعیف در رابطه با استفاده از هوش مصنوعی، شکاف گسترده‌ای یافته شد. همچنین دریافته شد که نوآوران قدرتمند، از کانال‌های بیرونی و مشارکت با موسسات علمی به طور فزاینده‌ای استفاده می‌کنند. تحقیقات در سال 2018 نشان داد که تقریبا 80 درصد نوآوران قدرتمند، فرآیندهای نوآوری را به طور کامل دیجیتالی کرده‌اند در حالی که برای نوآوران ضعیف این عدد 30 درصد است. رابطه‌ی بین تعهد و نتایج، آخرین شواهد از قوی‌تر شدن آن‌ها در طیف وسیعی از معیارهای مرتبط با نوآوری است.

نوآوران متعهد روی چه چیزی ریسک می‌کنند

در حالی که بسیاری از شرکت‌ها برای حل چندین چالش نوآوری مستمر به طور همزمان تلاش می‌کنند، نوآوران متعهد تعداد انگشت شماری را در اولویت قرار داده و در نتیجه آن‌ها را به طور موثرتری برطرف می‌کنند. آن‌ها بر تجزیه و تحلیل پیشرفته، طراحی دیجیتال و پلتفرم‌های فناوری تمرکز می‌کنند. ممکن است شرکت‌ها به دلایل مختلفی از این توانمندسازها استفاده کنند (شکل 2 را ببینید). به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل پیشرفته، اولویت اصلی شرکت‌های کالاهای صنعتی است که به دنبال توسعه ارزش پیشنهادی جدید مبتنی بر تجزیه و تحلیل هستند، مانند تولیدکنندگان تجهیزات کشاورزی که به سمت کشاورزی دقیق با استفاده از اینترنت اشیا (IoT) حرکت می‌کنند.

حتی در بین نوآوران متعهد، تنها 60 درصد موارد در حل چالش‌هایی که اولویت‌بندی می‌کنند موفق هستند. همه‌ی شرکت‌ها نقاط زیادی برای بهبود دارند اما ممکن است “پارادوکس هوش مصنوعی” مانع تحقق این امر شود (پارادوکس هوش مصنوعی به سهولت دستیابی به نتایج قوی با پایلوت هوش مصنوعی و دشواری تکرار این نتایج در مقیاس اشاره دارد). مسئله‌ی دیگر، چالش تکرارپذیری موفقیت و در واقع ایجاد یک ماشین نوآوری مستمر و موفق است. مثال شرکت تارگت را در نظر بگیرید. این شرکت در تلاش برای ایجاد نوآوری مستمر در تجارت اصلی خود یعنی خرده‌فروشی مبتی بر فروشگاه، و به طور همزمان دستیابی به هم‌افزایی بین تجارت آنلاین و آفلاین است. تارگت سرمایه‌گذاری خود را در فاصله‌ی بین سال 2016 تا 2018 دو برابر کرد. هدف این بود که با ایجاد تعامل بیشتر در فروشگاه، ترافیک مشتری را بیشتر کند، به عنوان مثال، مشتری با استفاده از قابلیت واقعیت افزوده در محل فروش، می‌تواند این مسئله را که چگونه یک محصول با خانه‌اش همخوانی دارد، بهتر تصور کند. این شرکت، همچنین می‌خواست روش‌هایی مختلف برای خرید ایجاد کند تا خریداران بتوانند به طور یکپارچه بین کانال‌ها جابجا شوند، به عنوان مثال در خانه سفارش دهند و در فروشگاه‌ها خرید کنند. رشد فروش آنلاین شرکت تارگت در سال 2019 از رقبا پیشی گرفت و در بخشی که به صورت مداوم تحت حملات مخرب بود، 25 درصد بازگشت حقوق صاحبان سهام در سه سال گذشته داشته است.

نوآوری و مرزشکنی

از سال 2015، از مدیران خواسته‌ شد که نه تنها سه شرکتی که به عنوان نوآورترین شرکت‌ها در همه‌ی صنایع شناخته می‌شوند، بلکه سه شرکت نوآورانه در صنعت خود را نام ببرند. امسال، به یک الگوی جدید و شگفت انگیز پی برده شد: در مقایسه با سال 2015، تعداد بیشتری از شرکت‌کنندگان، شرکت‌هایی را که به طور سنتی با صنایع مختلف در ارتباط بودند به عنوان نوآور برجسته در صنعت خود معرفی کردند، مثلا آمازون در مراقبت‌های بهداشتی یا علی‌بابا در خدمات مالی. در دنیایی که تقریبا هر صنعتی تا حدی در حال تبدیل شدن به یک صنعت تکنولوژیکی است، این نوع نوآوری مرز شکن، قابلیت بسیاری مهمی است. بنابراین به روش رتبه‌بندی نوآورترین شرکت‌ها پارامتر جدیدی اضافه شده است که تنوع و شدت مرزشکن بودن هر شرکت را نشان می‌دهد. البته برخی از شرکت‌ها همواره در حال مرزشکنی بوده‌اند. به عناون مثال، شرکت 3M در طول سالیان، در صنایع متعددی از جمله کالاهای مصرفی، مواد شیمیایی، تولید و MedTech نوآوری مستمر داشته است. با این حال، امروزه نسبت به سال 2016 چنین فعالیت‌هایی را بیشتر می‌بینیم (افزایش 20 درصدی). از جمله بازیگران جدیدی که در سراسر مرزهای صنعت فعال هستند به شرکت‌هایی مانند سونی، نایکی، شیائومی و JD.com می‌توان اشاره کرد.

با نگاهی به اطلاعات موجود در صنعت می‌توان دریافت که شرکت‌های نرم‌افزار و خدمات بیشترین ورود را به بخش‌های دیگر دارند ( برای اطمینان بیشتر به مشاهدات مارک اندریسن در سال 2011 تحت عنوان “نرم‌افزار جهان را می‌خورد” رجوع کنید). اما فناوری تنها نیروی نوآوری بین صنایع نیست. خودروسازان، شرکت‌های شیمیایی، خرده‌فروشان و تولیدکنندگان صنعتی نیز روز به روز بیشتر در زمین دیگر شرکت‌ها بازی می‌کنند زیرا فرصت‌هایی برای مدل کسب و کار جدید فناورانه و جریان‌های درآمدی جدید خارج از مشاغل خود می‌بینند (شکل 3 را مشاهده کنید).

این مرزشکن‌ها، اغلب اکوسیستمی را سازماندهی می‌کنند که قابلیت‌های چندین شرکت‌کننده را در یک پلتفرم جدید، در کنار هم جمع می‌کند. گذار صنعت خودرو به سمت رانندگی خودکار و مدل‌های حرکت یکی از نمونه‌های برجسته است که توسط شرکت‌هایی مثل سونی، آلفابت و اپل و همچنین شرکت‌های خودروسازی مانند تسلا، فولکس واگن و بوش انجام شده است. اینترنت اشیاء و سایر فناوری‌ها، فرصت‌هایی را برای شرکت‌های سنتی مانند کارخانجات تولیدی، ایجاد می‌کنند تا خود را به مشاغل نرم‌افزاری مبتنی بر داده یا خدماتی تبدیل کنند. این شرکت‌ها اغلب هم تهاجمی و هم تدافعی بازی می‌کنند. تحولات مداوم در صنعت خودرو، هواپیما و تجهیزات کشاورزی را درنظر بگیرید، جایی که شرکت‌ها از تولید تجهیز به سمت ترکیب تجهیزات، داده‌ها، نرم‌افزارها و اتصال و یکپارچگی می‌روند تا انواع جدیدی از راه‌حل‌ها را ارائه دهند. داده‌ها نشان می‌دهند که مرزشکن‌های موفق، از سال 2016 تا 2019 نسبت به شرکت‌هایی که صرفاً در زمین خود بازی می‌کنند، 2.7 درصد بیشتر بازگشت حقوق صاحبان سهام داشته‌اند.

جاه‌طلبی در نوآوری، تخصیص مناسب منابع و توانایی شکستن مرزهای صنعت تنها پیش‌نیازهای موفقیت در نوآوری مستمر نیستند. در بخش‌های دیگر این گزارش خواهیم دید که برندگان، روش‌های متفاوتی برای تمایز خود پیدا می‌کنند. همچنین شرکت‌های بزرگ، به طور فزاینده‌ای از اندازه برای انعطاف‌پذیری بازوی نوآوری خود بهره‌ می‌برند و ممکن است در حال حاضر از مزایای بیشتری نسبت به قبل از بحران برخوردار باشند.

بزرگان به نوآوری برگشتند …

تفکر عمومی این است که وقتی صحبت از نوآوری مستمر به میان‌ آید، شرکت‌های کوچک برتری دارند. این شرکت‌ها سریع و چابک‌اند. هیچ‌گونه سازماندهی دست و پا گیر، تکنولوژی و یا زیرساخت قدیمی ندارند که مانع آن‌ها شود. از آن‌جایی که مالکیت خصوصی دارند، می‌توانند برای مدت طولانی وارد بازی شوند. در مقابل، شرکت‌های بزرگ تحت فشار بوروکراسی قرار می‌گیرند و به سیستم‌های قدیمی و شیوه‌های کار محدود می‌شوند و چنانچه به صورت عمومی برای خرید و فروش عرضه شوند، بیش از حد روی درآمد سه ماه‌ بعدی تمرکز می‌کنند تا این که نگاهی بلند مدت داشته باشند.

اما حتی قبل از بحران، داده‌ها تصویری متفاوت نشان‌ می‌دادند. در حالی که ابعاد شرکت‌های کوچک، هماهنگی را آسان‌تر و به اطمینان از نزدیک بودن آن‌ها به مشتریان کمک می‌کند، تحقیقات ما نشان داد که میزان موفقیت در نوآوری برای شرکت‌های کوچک‌تر، از منظر آمار، به طور قابل توجهی بیشتر از شرکت‌های بزرگ نیست و امروزه حتی با توجه به توانایی بیشتر شرکت‌های بزرگتر برای تأمین سرمایه از طریق جریان‌های نقدی خود، برخی از آن‌ها ممکن است در واقع دارای مزیت نیز باشند. البته اگر اندازه‌ی شرکت مانعی برای نوآوری نباشد، دیگر بهانه‌ای برای کم‌کاری وجود ندارد. از این گذشته همانطور که در بخش دیگری از گزارش امسال خواهیم دید، نوآورانه‌ترین شرکت‌ها در فهرست سالانه‌ی BCG، بزرگتر شده‌اند. پس چه چیزی، شرکت‌های بزرگ برنده‌ی نوآوری را از بقیه متمایز می‌کند؟

موتورهای بزرگی که می‌توانند …

شرکت‌های بزرگ با یک سری از موانع مشترک روبرو هستند. دو مسئله‌ی اصلی که همه‌ی شرکت‌های بزرگ در نظرسنجی نوآوری بی سی جی در سال 2020 به آن اشاره‌ کرده‌اند عبارتند از؛ عدم نظم در تخصیص منابع ( ازجمله عدم دقت کافی در لغو پروژه‌های مشکوک به شکست و حتی تلاش بیشتر برای انجام آن‌ها، 31%) همچنین دشواری متحد کردن سازمان با استراتژی نوآوری (27%). اما همه‌ی شرکت‌های بزرگ یکسان نیستند. بیش از 40 درصد از شرکت‌های بزرگ (که یک میلیارد دلار  یا بیشتر درآمد دارند) در مطالعه‌ی 2020 بی سی جی، از این دو مانع اصلی عبور می‌کنند. این‌ها در دسته‌ی رهبران نوآوری قرار می‌گیرند، یعنی درصد بیشتری را از فروش محصولات یا خدمات ارائه شده در سه سال اخیر، نسبت به متوسط صنعت خود دارند. این عدد برای شرکت‌های کوچک 50 درصد است. بنابراین شرکت‌های کوچک به احتمال زیاد از شرکت‌های بزرگ بهتر عمل می‌کنند، اما این تفاوت عملکرد زیاد نبوده و از نظر آماری معنادار نیست (شکل 4 را مشاهده کنید).

انفجار بیشتر …

به نظر می‌رسد رهبران نوآوری بدون توجه به اندازه‌شان، بسیار شبیه به هم هستند. رهبران کوچک‌تر، سرمایه‌گذاری در زمینه‌ی نوآوری را، به عنوان درصدی از فروش، در سطح مشابه شرکت‌های بزرگ‌تر انجام می‌دهند. آن‌ها از نظر سرعت در بازار یکسان‌اند و بازدهی قابل مقایسه‌ای به دست می‌آورند. تمایز واقعی زمانی ظاهر می‌شود که ما به تفاوت رهبران بزرگ با سایر شرکت‌های بزرگ توجه می‌کنیم. نوآوران بزرگ، از همتایان بزرگ خود بهتر عمل می‌کنند، سرمایه‌ی بیشتری را پشتوانه‌ی برنامه‌های نوآوری مستمر خود قرار می‌دهند – 1.4 برابر بیشتر (بر اساس درصد فروش )- و البته سود بسیار بیشتری نیز کسب می‌کنند (چهار برابر بیشتر، بر اساس درصد فروش). به طرز شگفت‌انگیزی، زمان بیشتری برای انجام صحیح امور صرف می‌کنند، به طوری که رهبران بزرگ، مدت زمان متوسطی که برای ارائه‌ی نوآوری به بازار صرف می‌کنند، تا 5 ماه از دیگران بیشتر است ( شکل 5 را ببینید).