مدیریت نوآوری در 10 سال آینده

آرتور ­د لیتل، شرکتی آمریکایی است که در سال 1886 تاسیس و در زمینه­ ی برنامه ­ریزی راهبردی،تحقیق در عملیات و ارائه ­ی مشاوره­ های مدیریتی فعالیت می­ کند. این شرکت نقش محوری در توسعه برخی رویکردها و استفاده از ابزارهای اصلی در زمینه مدیریت نوآوری دارد که امروزه به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرند.

با توجه به اهمیت نوآوری، این مقاله به بررسی موضوعاتی می ­پردازد که موجب جهت گیری فعالیت شرکت­ها در آینده می­ شوند. آگاهی خوبی نسبت به وضعیت فعلی فناوری و نوآوری وجود دارد اما در 10 سال آینده چه تغییراتی ایجاد می­ شود؟ روند اصلی شرکت­ها برای مدیریت نوآوری چیست؟ چه رویکردها و مفاهیمی ایجاد می ­شود و برای رهبران تجاری به چه معنایی خواهد بود؟

برای کمک به پاسخگویی به این سوالات، نظرات و دیدگاه­های مربوط به 100 مدیر ارشد فناوری و نوآوری از سراسر جهان جمع آوری شده است.

این نتایج هم مورد انتظار و هم غیر منتظره هستند. در ادامه به بررسی نکاتی می­ پردازیم که با ظهور مدیریت نوآوری ایجاد و موجب تغییر دیدگاه مدیران ارشد فناوری و نوآوری شد.

5 مفهوم مدیریت نوآوری

در نتیجه ی این تحقیقات، تغییرات اساسی در 5 مفهوم کلیدی متمایز، اما به هم پیوسته، شناسایی شد.

1- نوآوری مشتری محور

از نظر مدیران ارشد فناوری و نوآوری، نوآوری مشتری محور به عنوان مهم ترین اولویت سرمایه گذاری در سال های آینده شناخته می شود. این نوآوری 3 گرایش اصلی دارد:

• تجربه کلی مشتری: با تمایل به ایجاد ارتباط عمیق ­تر با مشتری، آنچه در گذشته مدل کسب ­و کار تجارت بین شرکت­ها(B2B) برای تعداد محدودی مشتری بود، به سرعت در سایر زمینه ها گسترش می یابد. سازندگان وسایل نقلیه ژاپنی و آلمانی(مانند لکسوس و BMW) تنها به دنبال تولید خودرو برای مشتریان نیستند، بلکه به دنبال ایجاد “تجربه مالکیت” و طراحی خدمات و پشتیبانی در تمام نقاط ارتباط، با همان دقت که ماشین را طراحی می کنند، هستند. چنین مهارت­هایی مانند حرکت به سمت تولید خودروهای برقی و نیاز به مدیریت مشکلات مشتری در باتری ­ها و جایگزینی آن­ها است. این فرایند ایجاد یک سرویس از یک محصول نیست، بلکه شامل پذیرش مدل­ها، ارتباط با مشتری و مدل­های کسب و کار جدید است.
• طراحی براساس احساسات: طراحی امکان رقابت بر اساس سبک و ارتباطات عاطفی را به جای رقابت بر عملکرد و ویژگی­های محصول فراهم می­ کند که در بازارهای لوکس و مد روز بیشتر مورد استفاده قرار می ­گیرد. همان­طور که یکی از طراحان برجسته­ ی جهان، اخیراً در کنفرانسی اعلام کرده که “اپل یک جامعه و ویژگی اخلاقی است و محصولات آن مانند یک یادگاری هستند. “اپل شاید برجسته ترین تمایز را در طراحی دارد، اما فعالیت قابل توجهی در مراکز تحقیقاتی پیشرو، در صنعت خودرو و توسعه نرم افزار برای درک چگونگی ایجاد ارتباط­ عاطفی با مشتری از طریق طراحی محصولات، خدمات، تجربیات و چگونگی ایجاد حمایت و وفاداری در جریان است.
• تعامل مستمر با مشتریان: سومین روند، استفاده از تعاملات اجتماعی برای حمایت از پیشنهادات و ارتباط شرکت­ها با مشتریان است. در حال حاضر شرکت های نرم افزاری، سخت افزاری و رسانه ای مانند IBM و مایکروسافت فرایندهای نوآوری تحت هدایت کاربران را به خوبی ایجاد کرده ­اند که به طور عمده­ ای تجارت بین شرکت­ها (B2B) و تجارت بین شرکت­ها و مشتریان(B2C) را در بر می­ گیرد. این فعالیت نیز موجب تغییر اساس رقابت، اضافه کردن ارتباط به کارکردها و افزایش انواع اهرم‌های رقابتی می ­شود. در حوزه تجارت بین شرکت و مشتریان، تمرکز بر عملکرد و محتوا نیست بلکه بر ماهیت و چگونگی ایجاد ارتباط تمرکز دارد. این تمرکز بر ماهیت روابط برای شرکت‌ها چه معنایی دارد؟ اول، شرکت‌ها در تعریف نحوه تعامل با مشتریان باید انعطاف‌پذیر و خلاق باشند. پایه های رقابت از قیمت و ارائه ­ی خدمات، به سمت ایجاد ارتباط و سفارشی سازی حرکت می کند.

نکته اول: نوآوری مشتری محور اگر براساس آنچه که مشتریان نیاز دارند، طراحی شود، مفید خواهد بود.

نکته دوم: شرکت ها باید در رویکردهای نوآوری باز خود گسترده­ تر عمل کنند. بررسی شرکت­هایی که به دنبال خلق ایده و شراکت با مشتریان هستند، تغییر تمرکز به سوی نوآوری باز همسو با استراتژی هدایت شده توسط جامعه و تمایل به ایجاد رابطه و وفاداری را نشان می دهند و همچنین موجب ایجاد روابط پیچیده­ تری بین تامین ­کننده و مشتری می ­شود.

نکته سوم: در دنیای حاکم بر روابط، شرکت­ها باید به مشارکت کارکنان در نوآوری نیز توجه کنند. زمانی که شرکت شروع به فعالیت در محیط های جدید می­ کند،باید تمام راه ­های ممکن برای ایجاد تعامل با مشتریان را در نظر گیرد، بنابراین نقش کارمندان در این میان، نقشی کلیدی خواهد بود.

در این میان برنده کسی خواهد بود که بتواند استراتژی، نوآوری، محصول، تجربه مشتری و تعامل کارکنان را به هم پیوند دهد.

2- نوآوری در مدل کسب و کار فعالانه

یک مدل کسب‌وکار، نحوه ایجاد و ثبت ارزش را در یک زنجیره ارزش، با در نظر گرفتن عملیات و استراتژی تعریف می‌کند. نوآوری مدل کسب‌وکار به عنوان یک مفهوم، قطعاً  چیز جدیدی نیست، اما هنوز کارهای زیادی برای توسعه یک رویکرد مدیریت نوآوری متقاعد کننده وجود دارد که به اندازه کافی برای تولید مدل‌های کسب و کار جدید و نوآورانه، نظام ­مند باشد.

سه روند کلیدی در نوآوری مدل های کسب‌وکار موفق در آینده وجود دارد:

• ارائه ارزش چندگانه: اولین و مهم‌ترین مفهوم، نیاز مصرف کنندگان و سهامداران به شرکت­ها برای خلق “ارزش چندگانه” است. امروزه تجارت اغلب بر ایجاد “ارزش کم”؛ یعنی معاملات صرفاً بر اساس سود بین سازمان و سهامداران تمرکز دارد. ارزش­های چندگانه، ارزش­ های ماندگارتری هستند. به عنوان مثال واکنش ذی­نفعان در مواجهه با فشارهای اجتماعی و جهانی مانند تغییرات آب­ و ­هوا، جمعیت‌شناسی و یا پایداری انرژی نمونه ­ای از ارزش­ های چندگانه است.

به عنوان بخشی از فرآیند نوآوری مدل کسب‌وکار,سازمان‌ها باید انواع جدیدی از ارزش­های چندگانه را شناسایی کنند.

• استفاده از رویکرد مدولار برای مقابله با پیچیدگی ­ها: نیاز به جهانی بودن و محلی عمل کردن، پیچیدگی مدیریت تجارت را افزایش می ­دهد. انتظار می ­رود که شرکت­ها به طور فزاینده ای نیاز به رویکرد مدولار داشته باشند.
• تطبیق مدل های تجاری با بازارهای جدید: جهانی شدن نیازمند تلاشی بیش از ” کپی کردن ” مدل­ های کسب‌وکار موجود در یک بازار جدید است. استفاده از مدل کسب‌وکار موجود برای یک بازار جدید، ممکن است موفقیت ­آمیز نباشد. یکی از مهم­ ترین چالش­ها در کشورهای توسعه­ یافته، مواجهه با رقبای خارجی است. بنابراین شرکت‌ها نیاز مبرمی به تولید مدل‌های کسب وکار نوآورانه برای پاسخگویی به نیاز بازارها و یا رقبای جدید، خواهند داشت.

3- نوآوری به صرفه

نوآوری به صرفه , که گاهی” نوآوری معکوس” نیز نامیده می‌شود، در مورد نوآوری‌ و توسعه در بازارهای با درآمد پایین، بازارهای درحال ظهور، تأمین نیازهای مصرف کنندگان فقیر به عنوان نقطه شروع  و سپس انتقال، تطبیق، به‌کارگیری و توزیع آن‌ها در بازارهای توسعه‌یافته است. این نقطه، مقابل رویکرد نوآوری سنتی است.

نوآوری به ­صرفه پس از مقاله مهمی در سال 2009 توسط آقایان، ایملت، گاوینداراجان و تریمبل (مدیر عامل جنرال الکتریک و استادان دانشکده تجارت Tuck در کالج دارت دهان) به طور گسترده تری مورد توجه قرار گرفت. در ابتدا شرکت هایی مانند Unilever ، Nestlé و Procter & Gamble شروع به انطباق محصولات خود با مصرف کنندگان بازارهای جدید کردند. سپس آزمایشگاه های تحقیق و توسعه این فعالیت را دنبال کردند. اکنون بیش از 20٪ از شرکتهای Fortune 500 دارای امکانات تحقیق و توسعه در چین و بیش از 10٪در هند هستند. در تبلیغات، شرکت های غیر غربی (به عنوان مثال Huawei در مخابرات) به نیروگاه های نوآوری تبدیل شده اند. یک نمونه خوب از نوآوری در محصولات ارزان قیمت، دستگاه دستی الکتروکاردیوگرم (ECG) است که در آزمایشگاه GE Bangalore اختراع شد که قابل حمل، سبک، قابل استفاده با باتری یا برق، قابل اعتماد و ارزان (40٪نوار قلب معمولی) است. هزینه آزمایش ECG به سطحی (حدود 1 دلار در هر نوار قلب) رسیده است که بسیاری از مردم در کشورهای صنعتی می توانند آن را پرداخت کنند. پس از هند و چین، این محصول هم اکنون در ایالات متحده نیز عرضه می شود.

نوآوری به ­صرفه باعث بازنگری در ماهیت نوآوری می شود. به جای “بیشتر”، اغلب در تلاش برای “کمتر” و استفاده از فناوری هوشمندانه برای ایجاد شاهکارهای ساده در تلفن های همراه، رایانه ها، اتومبیل ها و خدمات مالی است. نوآوری به ­صرفه فقط در مورد تولید محصولات نوآورانه نیست و اغلب تغییراتی در کل زنجیره تامین ایجاد می شود.

پیامدهای نوآوری به ­صرفه:

1. پیاده سازی سیستم ­های نوآوری در سطح جهانی
2.  تبدیل”به صرفه بودن” به بخشی از فرایند نوآوری
3. نیاز به رویکردهای باز نوآوری با افزایش قابلیت دسترسی

4- نوآوری با سرعت بالا / ریسک کم

تلاش برای کاهش زمان ورود به بازار و افزایش سرعت چرخه زندگی محصول، یکی از ویژگی ­های محصولات 10 سال آینده است. یکی از جنبه هایی که به طور فزاینده­ ای اهمیت می ­یابد، ورود به بازار نه تنها سریع، بلکه دقیق و بدون نقص است. با توجه به افزایش مارک های جهانی و ارتباطات جمعی زنده، کنترل نشده و فراگیر، هر نقصی در محصول یا خدمات، موجب از بین رفتن ارزش سهامداران می شود. بنابراین توسعه رویکردها و ابزارها برای هدایت سریع و بی خطر محصول و خدمات نوآورانه اهمیت می ­یابد. در اینجا چند نمونه مطرح می­ شود:

• عرضه تدریجی محصولات: انتظار می رود هنگام عرضه محصولات و خدمات جدید به بازار، شاهد روند رو به رشدی بود. Microsoft با راه اندازی تدریجی آفیس 2010 از طریق آزمایش­ های بتا و نسخه های اولیه که در ادامه به نسخه های کامل ­تری ارتقا می ­یابند، پیشرفت کرد. این روش موجب کاهش خطر برای تولید­کننده و کاربر می ­شود.
• آزمایش: انتظار می ­رود که آزمایش­ها به طور فزاینده ­ای گسترش یابند. این امر منجر به کاهش ابهام از طریق افزایش استفاده از نمونه­ سازی مجازی و نرم افزار 3-بعدی همه جانبه برای توسعه محصولات و خدمات می شود.
• توسعه محصولات و خدمات جهانی 24/7: امروزه شاهد گرایش به سمت تیم های مدیریت نوآوری جهانی هستیم. این امر به وسیله ­ی توسعه­ ی مداوم ابزارهای طراحی، مدیریت و نمونه­ سازی محصولات، پشتیبانی می شود. سازمان های بین المللی به کمک تیم های مجازی، امکان توسعه 24 ساعته در 7 روز هفته را دارند. از همه مهم­ تر، به دلیل اینکه محصولات جهانی برای مصارف محلی تولید می ­شوند، طیف وسیعی از فرهنگ ها و دیدگاه های مختلف در تولید محصولات درگیر می ­شود.

5- نوآوری یکپارچه

نوآوری یکپارچه در مورد استفاده از رویکردهای نوآوری است که در گذشته فقط شامل توسعه محصول جدید (NPD) مانند مدیریت ایده و بهینه سازی نمونه کارها بود. نوآوری یکپارچه به معنای استفاده مداوم از رویکردهای نوآوری به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی کسب و کار برای دستیابی به نه تنها رشد، بلکه رقابت پذیری است.

انتظار می ­رود ک تمرکز اصلی در دهه آینده این موضوع باشد. نظرسنجی­ ها نشان داد که نسبت مدیران ارشد فناوری و نوآوری  که “ادغام نوآوری در استراتژی کسب و کار” و “فرایندهای نوآوری یکپارچه” را بالا یا بسیار بالا ارزیابی می کنند، حدود 30٪ در دهه گذشته و تا حدود 90٪ در دهه آینده افزایش یافته است.

عوامل مختلفی موجب ادغام نوآوری در استراتژی کسب­ و کارمی­ شود: اول، شرکت­ها به طور فزاینده ­ای رویکردهای مبتنی بر تیم را برای ترکیب منابع در بخش­ های عملکردی سنتی مانند بازاریابی، تحقیق ­و ­توسعه و تولید در پیش می ­گیرند. این امر آن­ها را قادر می­ سازد تا در برابر منسوخ شدن محصول و خدمات، افزایش درگیرشدن مشتری و نیاز به پاسخگویی سریع ­تر، بهتر عمل کنند.

دوم, کسب و کارها به طور فزاینده‌ای به نوآوری رادیکال ­تر به منظور باقی ماندن در رقابت، نیاز خواهند داشت. برای مثال در نظرسنجی، مدیران ارشد تکنولوژی پیش‌بینی کردند که نسبت محصولات جدید در مناطق تجاری مجاور و جدید تقریبا ۳ برابر بیش از دهه گذشته ‌است.

چنین افزایشی، پیامدهای مهمی برای ماهیت مدیریت نوآوری خواهد داشت. به عنوان مثال شرکت‌ها برای مدیریت و جذب پورتفولیوی محصولات، خدمات و کسب ­و ­کار جدید، اغلب خود را در معرض خطر قرار می‌دهند. سوم، زمینه برای پیشرفت کاربرد رویکردهای مدیریت نوآوری رسمی خارج از حوزه توسعه محصول جدید (NDP) وجود دارد. رهبران مشاغل در درک ابزارها و تکنیک های نوآوری پیشرفت می­ کنند. نوآوری مانند سایر رشته ها از یک دوره بلوغ عبور می ­کند.چالش­ های جدیدی در چگونگی به­ کارگیری موثر این رویکردها در سایر مشاغل ایجاد می ­شود.

به طور خلاصه، جنبه های زیر در نوآوری یکپارچه برای آینده اهمیت دارد:

• نوآوری سیستماتیک در مناطقی غیر از توسعه محصول جدید: به معنای استفاده بیشتر و سازگارتر از ابزارها و رویکردهای نوآوری رسمی برای بهبود اثربخشی نوآوری فعال در مناطق غیر از توسعه محصول جدید است. مانند فرآیندهای مدیریت، عملیات تولید، مدل­های تجاری، زنجیره تأمین و پایداری.

همچنین شامل استفاده بیشتر از ابزارهای مدیریت نوآوری برای کاهش هزینه ها و بهبود رقابت می ­شود.

• نوآوری رادیکال: نیاز به افزایش مهارت و اثربخشی در استفاده از تکنیک­ها برای تمرکز به ویژه بر نوآوری های بنیادی و فرصت های رشد جدید در مناطق تجاری مجاور یا کاملاً جدید وجود خواهد داشت. نوآوری رادیکال مستلزم یافتن راه هایی برای ادغام بیشتر رشته های نوآوری در استراتژی تجارت است.
• مالکیت فرآیند نوآوری نهفته در مدیریت: انتظار می­ رود مالکیت فرایند نوآوری را در خارج از عملکردهای تکنولوژی و تحقیق ­و ­توسعه، در نظر بگیریم و در نهایت به طور کامل در سایر کارکردهای کسب­ و ­کار قرارگیرد. همچنین انتظار می ­رود که عملکرد نوآوری از طریق این کارکردها اندازه ­گیری شود.
• نوآوری بخش جدایی ناپذیر استراتژی تجارت: بسیاری از شرکت­ها در حال حاضر ادعا می ­کنند که نوآوری بخش جدایی ناپذیر از استراتژی کسب­ و ­کار آن­ها و در تلاش برای توضیح آن هستند. از آنجا که ابزارهای نوآوری، از جمله ابزارهای نوآوری بنیادی، در سراسر سازمان تعبیه شده اند، انتظار می ­رود که شرکت های پیشرو در استفاده موثرتر از این ابزارها در زمینه استراتژی شرکت، بسیار بهتر عمل کنند.

روندها: نوآوری­ های تجاری جدید، جهانی ­تر و غیرمتمرکزتر

به طور کلی، یکی از نتایج کلیدی نظرسنجی، نیاز بیشتر دهه ­های آینده به نوآوری است. شرکت ها باید توانایی های خود را به خصوص در مناطق تجاری مجاور/جدید و مدیریت منابع توسعه دهند تا امکان رقابت وجود داشته باشد.

• توسعه و سرمایه گذاری مبتنی بر فناوری جدید: مدیران ارشد فناوری و نوآوری انتظار دارند که این امر سهم زیادی از فعالیت­ های آنان را در بر گیرد، زیرا شرکت­ها تلاش می­ کنند تا از طریق ساخت محصولات و خدمات در مناطق تجاری مجاور و جدید، رشد و رقابت کنند.
• مدیریت فرآیند نوآوری: شرکت ها باید راه های جدیدی برای مدیریت فرایند نوآوری خود ایجاد کنند. برای استفاده از نوآوری در کل فرایند کسب ­و ­کار، افزایش سرعت در بازارها، توسعه مدل های جدید تجاری و تشویق مفاهیم جدیدی مانند نوآوری به­ صرفه، نیاز به تعامل بیشتری با مشتریان است.
• مدیریت دانش: مدیران ارشد فناوری و نوآوری می دانند که پیچیدگی، یکپارچه سازی، سرعت و جهانی شدن همگی به این معنی است که برتری در مدیریت دانش، از جمله مدیریت منابع خارج از شرکت، در دهه آینده بسیار مهم تر خواهد بود.
• هماهنگی مراکز صلاحیت غیرمتمرکز: سرمایه ­گذاری شرکت­ها در زمینه نوآوری، در درجه اول برای شرکت­ هایی که در کشورهای پیشرفته فعالیت می ­کنند، اهمیت دارد. بر اساس آمار یونسکو، آسیا تاکنون شاهد بیشترین میزان سرمایه گذاری تحقیق و توسعه از 13٪ درسال 2002 به 19٪ درسال 2007 از کل هزینه تحقیق و توسعه جهان بوده است. شرکت­ کنندگان در نظر سنجی آرتور. د. لیتل در اروپا و ایالات متحده، به این نتیجه رسیدند که جهانی­ سازی با قدرت روز افزون طی 10 سال آینده ادامه خواهد داشت. به عنوان مثال، شرکت­ های مستقر در اروپا، که طی 10 سال گذشته سهم خود را از منابع نوآوری در خارج از اروپا 11٪ افزایش داده اند، انتظار دارند که طی 10 سال آینده به 14٪، و همچنین به 42٪ از منابع نوآوری واقع در خارج از اروپا برسند.

تصمیم برای “جهانی سازی تحقیق و توسعه” عمدتاً با هدف کاهش هزینه ها، دستیابی به فناوری های خاص و دانش بازار محلی، استفاده از علم مهندسان و دانشمندان و – به طور فزاینده – استفاده از پتانسیل منابع نوآوری جدید از طریق بازارهای در حال توسعه است.

• درک و مدیریت شایستگی ­های اصلی: آگاهی از شایستگی­ های اصلی و استفاده از آن­ها در موقعیت ­های استراتژیک امری حیاتی است. برون سپاری شایستگی­ های اصلی فعلی یا آینده، شرکت را در معرض خطر از دست دادن مزیت رقابتی قرار می دهد.
• محافظت از IPR: با گسترش فعالیت های تحقیق و توسعه در سطح جهان، این مسئله اهمیت بیشتری پیدا می­ کند. در بسیاری از کشورها قوانین IP و اخلاق تجاری ممکن است کاملا متفاوت از کشورهای دیگر باشد.
• مدیریت تعادل جهانی/محلی: شرکت­های جهانی نیازمند ایجاد تعادل میان محصولات جهانی و محلی برای افزایش فروش و در عین حال حداقل نگه داشتن هزینه­ ها می ­باشند. همچنین درک اینکه کدام محصولات جهانی، کدام محلی و یا مشترک می­تواند باشد ضروری است.
• سیستم­ های پیچیده­ تر برای مدیریت تحقیق ­و ­توسعه جهانی: افزایش پراکندگی سازمان­ها، نیاز به یکپارچه ­سازی فرایندها و ایجاد سیستم­ های همکاری مشترک مانند زیرساخت­های فناوری اطلاعات، PLM/PDM و CAD، سیستم­ های مدیریت پروژه و منابع، قابلیت ایجاد و گسترش یک تیم مجازی را دارد.

بینش های اجرایی

تنها چیزی که در مورد آینده قطعی است، عدم اطمینان است. شرکت هایی که به دنبال پیشی گرفتن از رقبای خود در مدیریت نوآوری هستند، باید به مباحث در حال رشد، مانند نوآوری مشتری محور، نوآوری مدل کسب و کار فعال، نوآوری به ­صرفه، نوآوری با سرعت بالا / ریسک کم و نوآوری یکپارچه دقت و در موقعیت ­های مناسبی از آن­ها استفاده کنند.

افرادی موفق خواهند شد که قادرند به بهترین وجه نوآوری را به طور سیستماتیک در تمام جنبه­ های سازمان ادغام، نرخ بالاتری از نوآوری را در زمینه های کسب و کار جدید هدایت و منابع نوآوری را به طور موثر و انعطاف پذیر در یک دنیای واقعی و غیرمتمرکز مدیریت کنند.

منبع: Arthur D Little

مترجم: بهار حیدری