موتورهای جدید رشد و رقابت پذیری عصر دیجیتال

پیوند جهانی رو به افزایش همکاران ( تامین کنندگان ،موسسه و نهادها ،مشتریان ) و سهامداران که به واسطه آن مشکلات کسب و کار هموار شده و نتایجی موردنظر حاصل می شود .

اکوسیستم: شبکه رقابتی یک شرکت


زمانی نه چندان دور شرکت ها در همان چارچوب خطوط صنعتی خود می ماندند و کمتر جسارت سرمایه گذاری خارج از آن محدوده را به خود می دادند ، اما فناوری دیجیتال این رویه را تغییر داد .با ورود به بازار های رقابتی دیجیتال موانع ورودی و خروجی کاهش یافت . برای مثال سیستم پرداخت Apple pay ( که برای آیفون های سری 6 به بعد فعال شده ) و یا گشت و گذار های شهری BMW  ( BMW’s Drive Now  که به متقاضیان یا مسافران امکان استفاده از ماشین ها را می داد).


افزایش پیچیدگی از یک سو و پتانسیل بالای بازارهای این چنین از سوی دیگر شرکت های بزرگ را ملزم ساخت که به طراحی و اجرای استراتژی های متفاوتی برای هر کدام بپردازند .
امروزه استراتژی مناسب تر این است که به جای اینکه منابع شرکت را در همه زمینه ها صرف کنیم و تخصص کافی را بدست آوریم ، به طور موثرتر با سازمان های دیگر در زمینه های مختلف از جمله مشتریان ،تامین کنندگان ، استارت آپ ها و حتی در مواردی رقبای آشکار شریک شدیم .
همکاری موثر در اکوسیستم نمی تواند به تنهایی حاصل شود بلکه لازم است این جریان از قلب شرکت برخیزد.  تمام افراد ، فرآیندها ، تکنولوژی  و فرهنگ سازمان می بایست آماده برای یک اکوسیستم بوده و متمایل به سازماندهی قابلیت ها و استعدادهایی چه در درون مجموعه و چه خارج از مرز های آن باشد .
78 % مدیران به دنبال رشد در حوزه های جدید با بهره گیری از انواع همکاری های سازمانی منعطف ماند اتحاد استراتزیک (68%) ، سرمایه گذاری مشترک (46%) می باشند .

 

از خطوط صنعتی سفت و سخت گرفته تا بازار های رقابتی دیجیتال

با توجه به اینکه چشم انداز کاملاً مشخصی برای صنایع وجود ندارد اکوسیستم ها ابزارهای رقابتی بسیار مهمی برای کسب فرصت های جدید هستند .می توان گفت صنایع متمایل به تغییر شکل هستند تا ناپدید شدن و فناوری دیجیتال با خلق گونه های ترکیبی از  بازارهای رقابتی دیجیتال به کمک این تغییر می آید که شامل موارد زیر است :

  • یادگیری: حجم عظیمی از شخصی سازی و آموزش برای اکثریت مردم.
  • پرداخت: استفاده از فناوری دیجیتال برای افزایش خدمات مالی و پرداختی مشتریان.
  • تولید: بازنگری مجدد زنجیره ارزش صنعت از طریق تکنولوژی های جدید ساخت و تولید.
  • سلامت: هر چه بیشتر در دسترس بودن و مقرون به صرفه بودن مراقبت های بهداشتی وسلامت با استفاده از داده های فراوان و تکنولوژی های متن-باز.
  • خرید کردن: در نظر گرفتن تجربه های خرده فروشی و ارزش آن داده ها بر اساس اولویت های فردی به عنوان مجموعه متنوعی از صنایع.
  • سفر: استفاده از داده ها و ارتباط های ماشین-ماشین برای ایجاد سیستمی مرتبط و هوشمند در طیف وسیعی از انواع حمل و نقل.

 

دستیابی به خارج از سازمان

در یک چشم انداز رقابتی پیچیده روبه رشد ، کسب و کارها می بایست اکوسیستمی قوی شامل همکارانی که در زنجیره ارزش مشتریان فعالیت دارند، ایجاد کنند .
همان طور که متخصص مدیریت و استراتژی " گری همل " ذکر کرد :
" شرکت هایی برنده اند که در مهار و اعمال نفوذ مهارت ها و استعدادهای علاقه مندان خارج از سازمان به گونه ای خلاقانه بهره ببرد ."
در میان قابلیت هایی که از نظر تکنولوژیک سخت هستند مانند تجزیه و تحلیل داده ها یا دنبال کردن رسانه های جمعی ،موارد آسان تر هم وجود دارد، از جمله توسعه ارتباطات و همدلی میان فرهنگی .
برخی شرکت ها برای کسب تخصص در حال راه اندازی تیم های اختصاصی هستند، بنابراین وقتی یک خرده فروش می خواهد به مسائل پرداختی و مالی خود بپردازد ممکن است گروهی را تشکیل دهد که بطور تخصصی به ارتباطات بانکی و درک دیدگاه بانک مشغول شوند .
اما برای آنکه قادر باشیم سرعت رشد را در یک اکوسیستم بالا ببریم نیازمند تغییر سازمانی بنیادین هستیم و تلاش های منفرد به تنهایی کافی نخواهد بود .

ارتباطات آنالوگ


با توجه به ماهیت در حال تغییر وضعیت صنعت، منابع نوآوری از جاهایی که انتظارش نمی رود، به-دست می آیند.
این روزها کسب و کارها باید ایده های جدید را پذیرا باشند و به دنبال کشف ارتباط هایی باشند که برای شرکت و آن کسب و کار ارزش بیافرینند.
تیم هایی که به صورت مجزا در سازمان ها تشکیل می شوند تا در یک اکوسیستم، ارتباط ها را ایجاد کنند در برخی موارد به قدر کافی موفق نیستند، برای پوشش این موضوع، شرکت ها نیاز دارند تا به فرهنگ سازمانی جانی تازه ببخشند و هر کارمندی را به قدری توانمند سازند که هرکدام برای همکاری و نوآوری یک فرد لایق و یا یک ناظر بالقوه باشند.
راه حل چیست؟ در ایجاد مسئولیت های نباید وظایف جدید  و کاملاً متفاوت بدون هماهنگی تعریف شوند، بلکه باید یکپارچه و در مسیر اصلی مسئولیت ها این موضوع انجام شود، آن هم با در نظر گرفتن ملاحظات اکوسیستمی و ساختارها و نقش های موجود.

 

قدرت اکوسیستم ها

وقتی از بازارهای رقابتی دیجیتال و اکوسیستم صحبت می شود ،تعداد کمی از شرکت های اینترنتی به ذهن می رسد. اما فقط شرکت ها در بخش های تکنولوژی محور نیستند که می توانند از اکوسیستم بهره ببرند ،برای مثال تکنولوژی RWE شرکت npower (تامین کننده برق و گاز انگلیسی ) ، این شرکت با گوگل همکاری کرد تا ترموستات های خاصی را ( که می توانند از راه دور توسط دستگاه های متفاوتی کنترل شوند و مصرف انرژی را نیز کاهش دهند ) بفروش برساند .
نتیجه این شبکه بوجود آمده :پتانسیل وجود منابع جدید برای فروش و الگوهایی از سود و مشتریان راضی .

ترسیم مسیری برای اکوسیستم ها


برای رسیدن به مزایای رقابتی از طریق اکوسیستم ها نیازمند تغییرات اساسی در همه قسمت های سازمان هستیم ،از منابع انسانی گرفته تا زیرساخت ها .
اما باید از کجا شروع کرد ؟ لازم است شرکت ها در سه زمینه قابلیت و توانایی های خود را افزایش دهند:


استراتژی


همانند بیشتر تغییر شکل های بزرگ، دگرگونی می بایست از بالا صورت گیرد. هیئت مدیره و مدیران ارشد لازم است تمرکز خود را جدا از محصول و خدمات به نقشی که خود شرکت می تواند ارائه دهد تا مشتریان به منافع بیشتری دست یابند سوق دهند. برای مثال زمانی که سامسونگ با شرکت ایندیپندا (Independa)  که ارائه دهنده خدمات مراقبت از افراد مسن هست، برای توسعه پلتفرمی یکپارچه بر تبلت های سامسونگ همکاری کرد به وضوح در طول این همکاری، اکوسیستمی قوی ایجاد شد که توانست نقشی حیاتی در کمک به افراد مسن از طریق ارتباط راحت تر با مراقبان و اعضای خانواده داشته باشد. برای رسم مسیر درست لازم است رهبران کسب و کار به سوالات بنیادین بسیاری پاسخ دهند :

  • مشتریان ما چه می خواهند که به آنها نمی دهیم؟ چرا؟ عدم وجود چه توانمندی هایی در سازمان  باعث وجود چنین فاصله ای می شود ؟
  • آیا ما واقعا متوجه چشم انداز رقابتی صنایع یا فروشگاه های دیگر هستیم؟ آیا سهامداران و شرکا نقشه ای گسترده در این زمینه دارند؟ آیا ما نرخ جریان سرمایه گذاری را به عنوان شاخص پیشرونده که فرصت آفرین است دنبال می کنیم ؟
  • چقدر می توانیم روابط میان سازمان های مختلف در بخش های متفاوت اقتصادی را بطور همزمان  به صورت موثر و خوب مدیریت می کنیم ، حتی اگر آنها خارج از زنجیره ارزش های ما باشند. مثل استارت آپ ها .

منابع انسانی


اکثر مدیران روابط شخصی و شبکه ها را به عنوان مهم ترین عامل تاثیرگذار در رشد اهداف و استفاده از تجزیه و تحلیل داده ها و ارتباطات دیجیتال برای  یک اکوسیستم به حساب می آورند .
این روابط شخصی منحصرا در اختیار افراد است اما مدیران ارشد می توانند با شناسایی روابط کارمندان در سطوح مختلف آنها را در مسیر استراتژی اکوسیستم شرکت به کار گیرند . یک راه که به کارکنان اجازه می دهد تا روابط خود را بهبود دهند ، هموارسازی سیاست های شرکت در رابطه با در برقراری ارتباط موثر با افراد در سازمان های دیگر می باشد.
سوال هایی که برای رسیدن به آن جایگاه باید پرسیده شود :

  • کارکنان چه انگیزه هایی را در خصوص ارتباط با مخاطبان خارج از سازمان پرورش دهند ؟
  • وقتی در حال ترسیم چشم انداز سهامداران خود هستیم آیا روی همه کارکنان خود حساب می کنیم؟
  • چطور افراد جدیدی را به سازمان می آوریم و آنها را در ایجاد ارتباط با مخاطبان داخلی و خارجی توانمند می سازیم ؟

تکنولوژی


شرکت هایی که در صدد کسب قدرت جایگاه خود در یک اکوسیستم هستند نیازمند استفاده از تکنولوژی یکپارچه در کار می باشند . ابزارهایی مانند Lync  و Yammer  می توانند به کارمندان کمک کنند تا باهم و با سازمان های خارجی دیگر شبکه همکاری و ارتباط را توسعه دهند . همچنین می توان کارمندان را در ارتباط مستقیم با مشتریان قرار داد تا از آنها بیاموزند .برای مثال یک خرده فروش بزرگ، سیستمی با تکنولوژی ساخته خود معرفی کرد تا کارکنان را تشویق به درمیان گذاشتن بازخورد مشتریان در لحظه می نمود ، به این ترتیب در هفته دیدگاه هزاران مشتری را کسب می کرد .
برای شروع سوال های زیر را بپرسید:

  • آیا ما از تکنولوژی یکپارچه  مشترک میان تمام بخش های شرکت در طراحی و ساختاربندی وظایف کاری استفاده کردیم ؟  
  • موانع تکنولوژی در همکاری های موجود  چیست و چطور میتوانیم بدون آسیب رساندن به امنیت آن همکاری، موانع را از بین ببریم ؟
  • دیدگاه مشتریان چطور برداشت و به اشتراک گذاشته می شود تا بر اساس آنها واکنش های سریع سازمان را بتواند درپی داشته باشد ؟

همه اکوسیستم ها "می روند"


به عنوان موتور محرک رشد یک کسب و کار ، امروزه شکستن و تخریب ساختار کهنه، امری جهانی شده است .
شرکت ها درگذشته مجبور بودند قابلیت های بزرگ و پایه ای را بسازند از استراتژی گرفته تا فرآیند ها ، اما امروزه برای دستیابی به فرصت های نو در رقابت جهانی می بایست خود را برای ایجاد همکاری-های اکوسیستمی آماده سازند. آنها مجبور خواهند بود که سازمان هایی را بوجود آورند که باز تر ، منعطف تر و ذاتاً با همکاری بیشتر باشند . شرکت هایی که در ایجاد این همکاری های اکوسیستمی موفق شدند چالاکی و سازگاری را که لازمه نیروی رشد آینده آنهاست کسب خواهند کرد .
 
ترجمه: تیم محتوایی شرکت رهپویان دانش و فناوری فرا

منبع: accenture.com

 

نقشه سایت

تماس با ما

شرکت رهپویان دانش و فناوری فرا

تهران، کارگرشمالی، پارک علم و فناوری دانشگاه تهران، ساختمان شماره دو، واحد ، 122، کدپستی:1439817435

021-88220629-86093362

info@rdfco.ir