مدیریت نوآوری، انتخاب صحیح ابزارهای دیجیتال

مدیریت نوآوری

بسیاری از سازمان­ها با تمرکززدایی در حوزه ­های تحقیق و توسعه و مدیریت نوآوری، میزان سودآوری قابل توجهی در تجارت خود ایجاد کرده ­اند. به همین دلیل سهم نوآوری را در عملکرد واحد تجاری خود بصورت مستمر بهبود می­ بخشند. با این حال، این کار اغلب باعث ایجاد تعارض در مالکیت می ­شود. لذا به منظور هم راستایی فعالیت ­های تجقیق و توسعه با استراتژی شرکت باید کل گروه مشارکت داشته باشند. معمولا مسئولیت همسویی بین استراتژی شرکت، واحد نوآوری و فعالیت ­های تحقیق و توسعه با مدیر توسعه تکنولوژی[۱] می ­باشد که برای دستیابی به این هدف، به فرایندها و ابزارهای مناسب نیاز دارد. لذا انتخاب درست ابزار برای اطمینان از تعادل مطلوب بین خود مختاری در سطح بخش­ های مختلف و همسویی در سطح گروه کلیدی است.

نقش­ های مدیر توسعه تکنولوژی

تحقیق و توسعه در سازمان­ های بزرگ از کاملاً متمرکز تا کاملاً غیرمتمرکز متغیر است (شکل ۱ را ببینید). به طور فزاینده ­ای، سازمان­ها گزینه­ های ترکیبی یا غیرمتمرکز را اتخاذ می­ کنند. لذا بخش عمده­ ای از فعالیت­های تحقیق و توسعه را در واحدهای تجاری (BUs) انجام می ­دهند. چنین سازمان­ هایی معمولاً دارای مدیران توسعه تکنولوژی متعهدی هستند که در فعالیت­های تحقیق و توسعه و نوآوری ایجاد همسویی می­ کنند. این کار معمولاً باعث ایجاد یک چشم انداز یا استراتژی مشترک برای گروه می­ شود. در زیر به بعضی از نقش ­های مدیر توسعه تکنولوژی اشاره شده است.

  1. استفاده از منابع مشترک
  2. ایجاد ارزش از طریق ترکیب قابلیت­ های مختلف
  3. ایجاد شفافیت جهت همسان ­سازی سبد تحقیق و توسعه کلی با اهداف استراتژیک و رشد سازمان

در انتخاب ابزارهای کمک به همسان­ سازی فعالیت ­های تحقیق و توسعه غیرمتمرکز و ترکیبی، مدیران توسعه تکنولوژی با یک ناسازگاری چالش برانگیز در بلوغ فرآیند در زمینه­ های فنی روبرو هستند – از رویکردهای استاندارد دروازه-فاز (به عنوان مثال بیشتر محصولات مهندسی شده) تا ارزیابی گزینه ­ها (به عنوان مثال بیشتر تحقیقات دارویی). علاوه بر این، مدیران توسعه تکنولوژی معمولاً هیچ گزارش مستقیمی از واحدهای فنی دریافت نمی­ کنند. در عوض، آن­ها تمایل دارند که در یک ماتریس قدرت کار کنند که نفوذ آن­ها از طریق گفتگو به همسویی برسد.

مدیریت نوآوری

SBU: Strategic Business Unit(واحد استراتژیک کسب و کار)

Source: Arthur D. Little

سیستم ­های موجود مدیریت پروژه اغلب برای ارائه بینش تحقیق و توسعه معنی ­دار تلاش می­ کنند

بسیاری از سیستم­های مدیریت پروژه موجود برای گزارشگری مالی گذشته­ نگر طراحی شده­ اند، لذا قادر نیستند بینش لازم برای یک رویکرد مشترک به تحقیق و توسعه و نوآوری ارائه کنند. این سیستم­ ها فاقد وضوح کافی در مورد مجموعه پروژه­ های نوآوری هستند. لذا قادر نیستند به رهبران ارشد این درک را بدهند که چگونه تحقیق و توسعه و نوآوری می­ توانند شکاف رشد را کاهش دهند و همچنین چه فعالیت ­های جدیدی باید برای بهبود این تلاش­ ها هدف­ گذاری شود. حتی وقتی سیستم­ های فعلی بتوانند این نوع داده ­ها را ارائه دهند، پذیرش فرایندهای تحقیق و توسعه لازم نسبتاً کم است. در نتیجه مشاغل برای ایجاد یک نمای کلی منسجم از سبد تحقیق و توسعه خود تلاش می ­کنند و معمولاً فاقد کارایی برای پوشش کافی ریسک­ ها هستند یا نیاز به ادغام با یک سیستم مدیریت ریسک دارند.

سیستم­ هایی که قادر نیستند سبد را بصورت خودکار بررسی کنند و برای این کار طراحی نشده­ اند معمولاً به اندازه کافی و بصورت مداوم به روز نمی ­شوند، بنابراین هرگونه تلاش برای بررسی فعالیت ­ها در سبد می­ تواند منجر به یک فشار عجولانه برای به روزرسانی داده­ ها در سطح پروژه شود. بدین ترتیب محدودیت زمانی با کم توجهی رهبران برنامه در مورد ارزش بررسی سبد ترکیب می­ شود. آن­ها ارزش تهیه داده­ های اضافی را که به روش­های مختلف ارزیابی پروژه ­ها حاصل می ­شود را برای تصمیم ­گیری آگاهانه ­تر در مورد سبد را زیر سوال می­ برند.

سیستم؛ نیازمند پیکره­ بندی بهتر

اگر سیستم مدیریتی پاسخ­ های لازم را به شما نمی ­دهد، ما متوجه شده ­ایم که دو چیز لازم است. اول اینکه سیستم مدیریت پروژه باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد تا بتواند ناسازگاری­ های موجود را تقسیم کند و توانایی جمع ­آوری اطلاعات در پروژه ­ها را داشته باشد. همچنین باید با پرداختن به مشکلات کاربران ارزش آفرینی کند. مورد دوم سیستم مدیریت و حاکمیت نوآوری است که ماهیت غیرمتمرکز بسیاری از شرکت­ها را تشخیص می­ دهد و زمینه­ های مشترک کافی ایجاد می ­کند تا فعالیت­ ها به همان زبان توصیف شوند.

اگر ابزارهای موجود نتوانند داده ­های معتبر و به روز را به مدیر توسعه تکنولوژی ارائه دهند، سازمان باید گزینه­ های دیگری را نیز در نظر بگیرد. با این حال، دستیابی به داده­ های سبد به ابزارهای بسیار دقیق مدیریت پروژه احتیاج ندارد. راه حل ­های ساده و مقرون به صرفه­ تری هم موجود است.

یک مشکل عمده در سیستم­ های سنتی و یکپارچه، نیاز به وارد کردن بهترین روش­های تحقیق و توسعه به سیستم است. غالباً، ثابت می­ شود که این سیستم­ ها با نیازهای متنوع سازمان تناسب خوبی ندارند. در عوض، نیازهای سازمان باید از قبل جلب شود و یک قسمت اصلی از فرآیند انتخاب باشد. بین سطح سفارشی ­سازی مورد نیاز برای کار با فرآیندهای موجود و روش­ های کار در مقابل دریافت بهترین روش­ ها از فروشندگانی که تجربه تحقیق و توسعه دارند و می­ توانند رویکردهای استاندارد را ارائه دهند، ارتباطاتی وجود دارد.

هدف­؛ یک منبع واحد از حقیقت

معرفی سیستم جدید فرصتی عالی برای بازنگری در مدیریت تحقیق و توسعه است. سنگ بنای این روش در حال حرکت به سمت بهره برداری از “یک منبع واحد ” برای داده­ های مورد استفاده در تمام سطوح است. غالباً سیستم مدیریت پروژه برای به عهده گرفتن نقش “تک منبعی” یا سیستم اصلی در بهترین حالت قرار دارد. بدین ترتیب داده­ های سطح پروژه به طور مرتب به روز می ­شوند. سپس سیستم داده­ های خارجی را که به چرخه­ های گزارش­ دهی و بازبینی فاز مربوط می­ شود، تغذیه می­ کند. تکرار این کار بهتر است بر اساس پروژه انجام شود. این روش بدان معنی است که هرگز نمای سبد “در زمان واقعی” وجود ندارد، زیرا تمام داده­ های تجسم شده بر اساس آخرین بررسی رسمی برای هر پروژه است. همچنین ارتباط داده ­ها با کیفیت بالاتر بوده که این کیفیت به طور خودکار حفظ می­ شود. بنابراین می­ توانید عملکرد سبد را بدون نیاز به فعالیت گسترده پیگیری و بررسی کنید. همچنین این سیستم باعث می ­شود تا از ورود و خروج برنامه­ های دارای ارزش افزوده پایین به سبد جلوگیری کند زیرا هر برنامه در واحدهای کسب و کار مورد ارزیابی قرار می ­گیرد.

انتخاب ابزار درست برای حجم زیادی از تصمیمات

تغییر روش ­های موجود و انتظار گزارش­ دهی از سمت واحدها احتمالاً با مقاومت واحدهای کسب و کار روبرو خواهد شد. برای مقابله با این، ابزار انتخاب شده باید بهبود قابل توجهی در روند فعلی برای کاربر نهایی ایجاد کند. نیاز برای گزارش­ گیری به سادگی نمی ­تواند اعمال شود در صورتی که فقط مدیریت از آن سود ببرد. بسیار حیاتی است که به روشنی این ارزش را برای مدیران پروژه و کاربران نهایی بیان کنیم.

برای دستیابی به این هدف، رویکرد ترجیحی ما این است که یک بررسی اولیه از روش­ های مدیریت تحقیق و توسعه موجود برای برآوردن نیازهای کاربران مختلف انجام شده و اطمینان حاصل شود که انتخاب و طراحی سیستم متناسب با تنوع فرآیندهای مختلف و نیازهای خاص کاربرهای مختلف است (شکل ۲ را ببینید). به عنوان مثال، در یک پروژه یک مزیت نرم افزار جدید این بود که با وارد کردن و استفاده از داده ­ها، تولید خودکار داده­ های مدیریت پروژه برای گزارش­ دهی ایجاد می ­شود. بنابراین مدیران پروژه چندین روز در ماه را که قبلاً صرف ایجاد گزارش شده بودند را صرفه­ جویی می­کنند.

مدیریت نوآوری

Source: Arthur D. Little

حاکمیت یک رویکرد ” متناسب برای همه” نیست!!

ممکن است لازم باشد که نظارت بر شرکت و تعیین محل تمرکز در طول زمان متفاوت باشد. واحد‌های استراتژیک کسب و کار باید از استقلال قابل توجهی در تصمیم­ گیری برای افزایش تلاش تحقیق و توسعه برخوردار باشد. لذا برای هدایت کشتی و کنترل هزینه ­ها به اصول راهنمایی احتیاج دارند. حاکمیت مناسب با ایجاد فرآیند نوآوری اساسی آغاز می ­شود. همچنین نیاز به تفکر دقیق در مورد معیارها، مشوق­ ها، خطوط گزارش و فرهنگ موجود در هر واحد کسب و کار دارد. حاکمیت صحیح خلاقیت سازمان را بدون اینکه اعضای سازمان R&D بیش از حد متحمل فشار شوند، متمرکز می ­کند.

یکی از راه ­های به حداقل رساندن اختلال، استفاده از رویکرد آزمون و خطا برای ایجاد تغییر در حاکمیت است. این کار ابتدا با واحد کوچکتر شروع شده و سپس به طور گسترده تر اجرا می ­شود. استفاده از چنین رویکردی ممکن است رویکرد حاکمیتی متفاوت با کسب و کارها باشد. حداقل استاندارد شامل گزارش در همان معیارها و مرتبط کردن مشارکت­ های واحدهای کسب و کار با شکاف نوآوری است، بنابراین با استراتژی شرکت سازگار است. واحدهای کسب و کار ممکن است شامل انتخاب متفاوتی از “مشتری” داخلی و خارجی باشد یا اهداف را به روش­ های مختلف با شاخص ­های کلیدی عملکردی[۲] پیوند دهد. با این حال نمای سبد جهانی باید در تمام واحدهای تجاری ثابت باشد.

حاکمیت در سطح شرکت باید شامل مدیر ارشد تکنولوژی، مدیر ارشد مالی[۳] و افسر استراتژی باشد. این کار نباید پروژه ­های فردی را قطع کند بلکه در مورد ارائه راهنمایی مناسب خواهد بود. باید استراتژی مشخصی برای نوآوری با اهداف مشخص برای قابل لمس کردن انتظارات وجود داشته باشد.

فراهم کردن زمینه های موفقیت

سازمان باید قبل از ارزیابی و انتخاب فناوری، فرآیندهای موجود را بصورت کامل بررسی کند تا از تطابق راه ­حل جدید با نیازهای سازمان و ایجاد زمینه ­های مشترک کافی بین کاربران نهایی برای هماهنگی فعالیت ­های تحقیق و توسعه اطمینان حاصل کند. همچنین ارزیابی فناوری می­ تواند راه ­حل­ های “بهترین” را از بین گزینه­ های موجود شناسایی کند (شکل ۳ را ببینید).

مدیریت نوآوری

رویکرد آرتور دی لیتل الزامات شرکت را اولویت بندی کرده و مجموعه ه­ایی از اصول و راهنمای اصلی را شناسایی می­ کند. (به عنوان مثال، راه ­حل باید بصورت پیش فرض، قابل دسترس و ایمن، قابل اشتراک، خودکار، مدولار و استراتژیک باشد).

پس از انتخاب، شرکت باید از موفقیت آمیز بودن ابزار اطمینان حاصل کند. همه ذینفعان باید پیام “چه چیزی برای من مفید است” را بدانند و کارکنان باید احساس کنند که به خوبی حمایت می ­شوند. اثبات اینکه این کار به شدت توسط رهبری پشتیبانی می­ شود – نه دیکته – برای جلب توجه کارکنان و ایجاد حرکت مورد نیاز حیاتی است.

اطمینان از عادی شدن سریع روش­های جدید، به قهرمانان قدرتمندی احتیاج دارد که در تمام مناطق جغرافیایی واقع شده و توسط هر واحد کسب و کار با دقت انتخاب شده باشند. این قهرمانان تغییر باید از کاربران مکرر این ابزار بوده تا اطمینان حاصل شود که معتبر هستند.

توافق با رهبران ارشد در مورد نقاط عطف تجاری مرتبط با اجرا، امکان ایجاد حرکت را فراهم می­ کند و اطمینان می ­دهد که همه کاربران و مدیران اهداف مشخص دارند.

بینشی برای مدیران

ابزارهای دیجیتالی چالش­ های تجاری را حل نمی ­کنند. در واقع، اجرای یک ابزار اشتباه می­ تواند مشکلاتی را ایجاد کند که قبلاً هیچ یک از آن­ها وجود نداشته است. قبل از هرگونه تغییر، مشاغل باید درک درستی از مشکلات حل شده و برنامه جامع برای حل آن­ها داشته باشند. روش ارائه باید چابک باشد تا اطمینان حاصل شود که حداقل محصول مناسب برای رفع چالش ­های تجاری ساخته شده است. همچنین درک نیازهای کاربران، ماهیت در حال توسعه کسب و کار، خدمات به مشتریان و سازگاری با شرایط بازار از جمله فعالیت ­های اساسی می­ باشند. از طرفی باید انتخاب ابزارها و مسیر پیاده سازی استراتژی­ ها روشن ­تر باشد.

[۱] Chief Technology Officer (CTO)

[۲] Key Performance Indicator (KPI)

[۳] Chief Financial Officer (CFO)

منبع: Arthur D Little

مترجم: کامران قلی پور

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این سایت از اکیسمت برای کاهش هرزنامه استفاده می کند. بیاموزید که چگونه اطلاعات دیدگاه های شما پردازش می‌شوند.