خدمات ما در حوزه طراحی و بهبود فرآیندهای سازمانی

به دلیل اهمیت بالای مدیریت فرایندها به صورت منسجم و بهینه، لازم است تا سازمان به این موضوع توجه خاص داشته باشد. از این رو انتظار می‌رود تا با مطالعه‌ی اسناد بالادستی، قوانین و مقررات، آیین‌نامه‌ها و شرح وظایف، زنجیره ارزش داخلی و خارجی و کلیه امور اجرایی شامل ستاد، سازمان‌ها، شرکت‌های تابعه و ادارات مناطق، نقشه کلان فرایندها، نمودار سلسله مراتبی آن و در نتیجه نظام جامع مدیریت فرایندهای سازمان احصا و پیاده­سازی گردد.

حركت به سمت رويكرد مديريت فرايندها مستلزم بكارگيري يك نظام جامع و استاندارد است كه سياست­ها، چارچوب­ها، استانداردها، تكنيك­ها، دستورالعمل­ها و ساختارهاي موردنياز براي استقرار مديريت فرايندهاي سازمان را مشخص كرده باشد. اين نظام بيان می­دارد كه در هر كدام از مراحل چرخه عمر مديريت فرايندهاي كسب وكار باید به چه نحوي عمل نموده و رویه‌های موجود سازمان در هر كدام از مراحل چرخه عمر چگونه است.

وجود يك نظام جامع براي مديريت فرايندهاي سازمان موجب استانداردسازي و ايجاد وحدت رويه و يكپارچگی اقدامات در حوزه مديريت فرايندها در سطح ستاد و سازمان­ها و شركت­هاي تابعه و ادارات مناطق خواهد شد. خروجي اصلي اين پروژه يك دستورالعمل نظام جامع مديريت فرايندها شامل سياست­ها، چارچوب­ها، استانداردها، تكنيك­ها، الزامات و ابزار مديريت فرايندها خواهد بود. اين دستورالعمل مبناي اقدامات سازمان در هر كدام از مراحل چرخه عمر مديريت فرايندها قرار خواهد گرفت. در انتهاي اين پروژه نيز بايد نقشه راه استقرار نظام جامع مديريت فرايندهاي سازمان (نقشه‌راه گذار و پیاده‌سازی) تدوين شود.

امروزه تعداد زیادی از سازمان‌های بزرگ در دنیا و کشور به دلایل مختلفی سازمان خود را مجهز به نظام جامع مدیریت فرایندها می‌نمایند. معمولاً این سازمان‌ها دچار پیچیدگی و نابسامانی در فرایندهای موجود خود شده‌اند. حجم گسترده کارها و تعداد بالای ذینفعان، سازمان‌ها را با تعدد فرایندهایی متوجه نموده که در بعضی از موارد دارای هم‌پوشانی و فعالیت‌های تکراری در بخش‌های مختلف سازمان می­گردد که موجب صرف غیربهینه منابع و اضافه شدن بار اجرایی به لایه‌های مختلف آن می‌گردد. این امر همچنین موجب عدم تمرکز اطلاعات فرایندی و ایجاد منشاء‌های متفاوت و متنوع برای اجرای فرایندها در سازمان می‌شود که می‌تواند موجب اضافه شدن هزینه‌ها و عدم شفافیت نقش افراد در ساماندهی، اجرا و کنترل فرایندها ‌گردد. از طرفی با توجه به تغییراتی که در سیاست‌ها، چارچوب‌ها، استانداردها و… یک سازمان ممکن است حادث گردد، لازم است تا فرایندهای آن سازمان تحت کنترل دقیق بوده و تغییرات آن‌ها پایش شود. همچنین تغییرات انتظارات در ذینفعان و شرایط محیطی نیز سازمان­ها را بر آن می‌دارد تا در قالب یک نظام جامع فرایندهای در حال پیاده‌سازی خود را ارزیابی و بروزرسانی نماید. این امر مستلزم انتخاب الگوی مناسب مستندسازی فرایندها و استانداردسازی تعامل کارکنان با فرایندهای سازمان خواهد بود. سازمان­ها برای تسلط کامل بر جریان فرایندها، اقدامات و رویه‌های عملکردی خود لازم دارند تا نقشه فرایندی و مدل عملیاتی مناسب را در دامنه‌ی مأموریت خود طراحی نماید. این نقشه فرایندی موجب ملموس شدن ارتباطات سازمانی و تسهیل فرایندهای ارزیابی و در نتیجه بهبود فعالیت‌های سازمان خواهد شد.

اهداف پروژه

در ادامه چارچوبی کلی از تلاش‌های انجام شده در راستای تغییر فرایندهای کسب‌وکار ارائه شده است. این چارچوب، اقدامات بهبود فرایند را برحسب سطوح مختلف نمایش می‌دهد.

در سطح بنگاه، سازمان‌ها به دنبال سازمان‌دهی فرایندهای کل سازمان هستند و بیشتر بر هم‌راستا کردن فرایندها با استراتژی‌های سازمانی و تعیین حاکمیت فرایندها و سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد در سطح کل سازمان هستند. در سطح فرایند، سازمان‌ها در جستجوی رویکردهای متنوع تازه‌ای برای تحلیل و طراحی مجدد فرایندها هستند، و در نهایت در سطح اجرا فناوری‌های جدید در حال تحول‌اند تا بتوانند از عملیات فرایندها پشتیبانی کنند.

علاوه بر دغدغه‌های فنی، شرکت‌ها نیازمند ابزارها و روش‌هایی برای تسهیل اعمال تغییرات وسیع در سازمان‌‌های خود هستند. بنابراین در کنار متدولوژی‌ها و تکنیک‌های فنی، مدیریت فرایندهای کسب‌وکار نیازمند روش‌هایی برای ایجاد تغییرات فرهنگی در سازمان می‌باشد. اکنون با ذکر نکات فوق قصد داریم به ارائه‌ی تعریف اقدامات «مدیریت فرایندهای کسب‌وکار» (BPM) بپردازیم. بدین منظور ابتدا لازم است از پاره‌ای باورهای غلط و سوءتفاهمات موجود راجع به این اقدامات، پرده برداریم.

یکی از احتیاط‌های ضروری در این زمینه، خطر شرکت‌هایی است که معتقدند با خریداری و استفاده از یکی از ابزارهای مدل‌سازی فرایند می‌توانند تمامی مشکلات خود را حل کنند و بهبود فرایند خود‌به‌خود به وجود خواهد آمد. اما واقعیت این است که ابزارهای مدل‌سازی فرایند تنها یک نرم‌افزار هستند و بدون در اختیار داشتن متدولوژی یا چارچوب، منابعی که دارای مهارت کافی برای استفاده از این متدولوژی را داشته باشند و تعهد واقعی مدیریت سازمان، استفاده از این ابزارها فایده‌ای نخواهد داشت.

افزون بر مورد مذکور، بسیاری از مشاوارن و فروشندگان محصولات تعاریفی را ارائه می‌کنند، که در آن تعاریف از فناوری (ابزارهای اتوماسیون) به‌عنوان یکی از اجزای ضروری BPM نام برده می‌شود. در حقیقت آن‌ها می‌گویند BPM برابر است با فناوری. اما اگر بینشی مشترک و دقیق نسبت به BPM کسب کنید، متوجه خواهید شد که این مفهوم به‌طور واضح به مدیریت فرایندهای کسب‌وکار اشاره دارد. در واقع BPM به‌صورت زیر تعریف می‌شود:

«دست‌یابی به اهداف سازمان از طریق بهبود، مدیریت و کنترل فرایندهای اصلی کسب‌وکار»

با توجه به تعریف ارائه شده، باید گفت که BPM:

• چیزی بیش از نرم‌افزار است
• فراتر از بهبود با مهندسی مجدد فرایندها است. این اقدامات مسائل مدیریتی را نیز دربر دارد.
• فراتر از مدل‌سازی است زیرا اجرا و پیاده‌سازی این فرایندها را نیز دربرمی‌گیرد، که این امر نیازمند تحلیل فرایندها می‌باشد.

در میان دست‌اندرکاران این زمینه معمولاً باورهای رایج نادرستی راجع به این مفهوم وجود دارد. این باورها به شرح زیر می‌باشد:

یکی از مهمترین اجزای لازم برای پیاده‌سازی هر نوع پروژه‌ی BPM ای، مدیریت تغییرات سازمانی و تاثیرات حاصل بر افراد مربوطه می‌باشد. کلید درگیر کردن کارکنانی که در برابر تغییرات سنگر گرفته‌اند، رهبری آنان از طریق مدیران عملیاتی است. بنابراین ابتدا باید مدیران عملیاتی را در فرایند دخیل کرد. ممکن است شما موثرترین و کارآترین فرایندهای جدید و بازطراحی شده‌ی جهان را به سازمان خود ابلاغ کنید، اما اگر نتوانید کارکنان را قانع کنید که از آن‎ها به‌طور موثر استفاده کنند، این فرایندها هیچ ارزشی نخواهند داشت. سازمان‌ها باید بتوانند کارکنان خود را به عنوان یکی از اجزای یکپارچه‌ی فرایند توسعه درگیر سازند. باید بتوانید به کارکنان خود مشاوره دهید، به آن‌ها گوش فرا داده، آموزششان دهید و به طور منظم با آن‌ها ارتباط برقرار نمایید. اگر آن‌ها فرایندها، دلایل توسعه‌ی فرایندهای جدید و ضرورت اعمال تغییرات در فرایندهای موجود را درک نکنند، چگونه از آن‌ها انتظار خواهید داشت که مسئولیت و مالکیت این فرایندها را به‌عهده بگیرند؟

آن‌چه در فرایند تغییر ضرورت دارد، درک این نکته است که راهکارهای اتوماسیون و کامپیوتریزه کردن فرایندها، مزایای مورد انتظار را به همراه نخواهد داشت. این امر بدین دلیل است که خودکارسازی امور، مشکلات لایه‌ای آن‌ها را حل نخواهد کرد، بلکه این عمل تنها باعث خواهد شد که فرایندهای دارای مشکل سریع‌تر، وسیع‌تر و به تعداد بیشتری صورت گیرد.

یکی از پرسش‌های روشن در این زمینه این است که «چرا سازمان‌ها پیش از استفاده از راهکارهای اتوماسیون برای مرتفع کردن مشکلات فرایندهایشان اقدام نمی‌کنند؟». پاسخ این سوال چندان دشوار نیست. این امر بدین دلیل است در که اکثر سازمان‌های بزرگ، فرایندهای اداری و پشتیبانی، چندین سال یا حتی چندین دهه دست نخورده باقی مانده است. بنابراین سازمان‌ها به‌صورت تاریخی قادر به حل مشکلات عملیاتی فرایندهای اداری خود نبوده اند و برای مدیریت آن سازمان‌ها مرتفع کردن چنین مشکلاتی به دلیل نداشتن تخصص کافی در زمینه‌ی حل چنین مشکلاتی بسیار دشوار خواهد بود، بنابراین ساده‌ترین راهکاری که برای حل این مشکلات در نظر می‌گیرند، روی‌ آوردن به راهکارهای اتوماسیون و استفاده از سیستم‌های کامپیوتری برای فرایندها به همان شکل موجود، می‌باشد.

برای اجرای موفق پروژه‌های مدیریت فرایندهای کسب‌وکار، سازمان‌ها نیازمند رعایت پاره‌ای از عوامل هستند. به این عوامل، عوامل حیاتی موفقیت پروژه‌های BPM می‌گویند. این عوامل به‌شرح زیر می‌باشد:

یکی از مهمترین عوامل اجرای موفق پروژه‌های BPM به‌کارگیری چارچوب مناسب برای اجرای این دست پروژه‌ها می‌باشد. در ادامه به بررسی این چارچوب و ارائه راهکارهای عملیاتی برای اجرای بهتر پروژه‌های مذکور می‌پردازیم.

چارچوب اجرای پروژه معماری و استقرار فرآیندهای سازمانی

1. استراتژی سازمان. این فاز شامل کسب اطمینان از فهم استراتژی، چشم‌انداز، اهداف استراتژیک و پیشران‌های اجرایی و تجاری توسط ذی‌نفعان است. در این مرحله اعضای تیم باید به‌خوبی بدانند که آیا مدیران سازمان انتظار کسب دستاوردهای کوتاه مدت از پروژه دارند یا بلندمدت. آیا موقعیت ارزشی سازمان واضح است و توسط همه‌ی اعضا درک شده است یا خیر. بسیار مهم است که بدانید استراتژی «برنامه» نیست، بلکه «فرایند هدفمند درگیرساختن افراد درون و بیرون سازمان در بررسی راه‌های جدید پیش روی سازمان می‌باشد». استراتژی باید توسط اعضای تیم پروژه درک شود تا تضمین نماید که دامنه و جهت‌گیری پروژه به آن ارزش اضافه می‌کند.
2. معماری فرایند. معماری فرایند وسیله‌ای برای ایجاد مجموعه‌ای از قوانین، اصول، راهبردها و مدل‌های پیاده‌سازی BPM در سازمان‌ها است. معماری فرایند مبانی طراحی و تحقق اقدامات BPM را فراهم می‌کند.
3. لایه‌ی آغاز اجرا. این فاز دارای سه خروجی اصلی می‌باشد:

• انتخاب نقطه‌ی آغازین برای اجرای پروژه‌ی BPM در سازمان
• توافق برسر اهداف و چشم‌اندازهای فرایندها، پس از انتخاب فرایندهای مذکور
• اجرای پروژه‌های انتخاب شده

1. ادراک. این مرحله مربوط به فهم کافی محیط فرایندی کنونی است تا بتوان پس از آن مرحله‌ی نوآوری را اجرا نمود. در این مرحله باید حداقل معیارهای اصلی فرایندی گردآوری شود تا بتوان هزینه‌های مبنا را برای مقایسه‌های آتی به‌دست آورد. دیگر گام‌های ضروری در این مرحله عبارتند از تحلیل علت-ریشه و شناسایی پروژه‌هایی که موفقیت سریع را به‌همراه دارند. شناسایی پروژه‌هایی که به سرعت به موفقیت می‌رسند بسیار ضروری می‌باشد، زیرا کسب‌وکارها بودجه‌ی نامحدود را به پروژه‌های بهبود فرایند اختصاص نمی‌دهند (و نباید هم، چنین کاری کنند). ایده‌آل‌ترین حالت این است که پروژه‌ها به دلیل موفقیت‌هایی که کسب می‌کنند، خودبه‌خود فرایند تخصیص بودجه‌‌ی خود را تضمین نمایند.
2. ایجاد نوآوری. این مرحله، گام خلاق پروژه‌ی BPM است، و اغلب جذاب‌ترین مرحله محسوب می‌شود. در این مرحله تنها تیم پروژه و کسب‌وکار نباید درگیر کار شوند بلکه باید ذی‌نفعان داخلی و خارجی مرتبط را نیز در کار دخیل کرد. هنگامی که گزینه‌های فرایند جدید شناسایی شدند، ممکن است نیاز به شبیه‌سازی، هزینه‌یابی برمبنای فعالیت به‌طور کامل، انجام برنامه‌ریزی ظرفیت و امکان‌سنجی اجرای چنین فرایندهایی باشد، تا بتوان بهترین گزینه را برای فرایندها انتخاب نمود.
3. توسعه. این مرحله شامل ایجاد تمامی اجزای لازم برای اجرای فرایندهای جدید می‌باشد.
4. کارکنان. هدف این مرحله کسب اطمینان از هماهنگی فعالیت‌ها، نقش‌ها و سنجه‌های عملکرد با استراتژی‌های سازمان و اهداف فرایند است.
5. پیاده سازی و استقرار. در این مرحله تمامی جنبه‌های پروژه (اجرای فرایندهای جدید، اجرای شرح وظایف جدید، مدیریت و سنجش عملکرد، و آموزش‌های لازم) انجام می‌گیرد.
6. تحقق ارزش. هدف این فاز کسب اطمینان از تحقق مزایای پیش‌بینی شده برای پروژه‌های مورداجرا می‌باشد.
7. عملکرد پایدار. بسیار ضروری است که تیم پروژه با کسب‌وکار به گونه‌ای کار کند و ساختار فرایندی را بنا نهد که چابکی و بهبود مستمر فرایندها را تضمین نماید. سازمان‌ها باید درک کنند که فرایندها دارای طول عمر محدودی هستند و نیاز به بهبود مستمر پس از تحقق بهبودهای هدف‌گیری شده برای پروژه دارند. اگر این بهبودهای مستمر محقق نشود، با گذشت زمان و تغییر کسب‌وکار، سازمان فرایندهایش را به شیوه‌ی غیر بهینه اجرا خواهد کرد.