خدمات ما در حوزه طراحی و بهبود فرآیندهای سازمانی

  • معماری و استقرار فرآیندهای کسب و کار در سازمان
  • نظام مدیریت فرآیندهای یکپارچه سازمانی

شرح خدمت

فرایند مجموعه­‎ای از مراحل و فعالیت­‎های هدفمند و مرتبط با هم  است که با استفاده از زیرساخت­‎ها و روش­‎های خاص و ضمن مصرف منابع تعریف شده یک یا چند ورودی را به یک چند خروجی (نتیجه) هدفمند تبدیل می­‎کند. یک فرایند کسب وکار شامل مجموعه­‎ای از فعالیت­‎ها است که در یک محیط سازمانی و فنی اجرا می­‎شوند. این فعالیت­‎ها به منظور رسیدن به اهداف کسب و کار با هم ترکیب می­‎شوند. نکته اساسی که درباره فرایند وجود دارد این است که هر فرایند از طریق تبدیل یک یا چند ورودی به یک یا چند خروجی، برای مشتریان یا ذینفعان داخلی و خارجی سازمان، ارزش ایجاد میکند. ایجاد ارزش و ارزش آفرینی موضوع اساسی در تعریف، تحلیل و بررسی فرایندها است. مدیریت فرایندها، امروزه به طور فزاینده­ای مورد توجه سازمان­‎ها و مدیران صنایع مختلف قرار گرفته است و از آن به عنوان یک راهکار بسیار مؤثر برای بهبود کارآمدی مأموریت­‎ها، فعالیت­‎ها و کارکردهای سازمان و همچنین یک سرمایه گذاری قوی، جهت مواجهه با تغییرات محیطی یاد می­‎شود. تعاریف مختلفی در خصوص مدیریت فرایندها ارائه شده است از جمله اینکه مدیریت فرآیندهای سازمان یک رویکرد مدون و یکپارچه برای شناسایی، طراحی، اجرا، مستندسازی، پایش، کنترل و اندازه‎­گیری فرآیندها به منظور هم‎راستاسازی فرایندها و فعالیت­‎ها با راهبردها و سیاست­‎های سازمان و دستیابی به اهداف تعیین شده است.

رویکرد مدیریت فرایندهای سازمان در مقابل نگاه وظیفه‎گرا و ساختار وظیفه‎ای قرار دارد. در رویکرد وظیفه‎­گرا، سازمان به صورت عمودی به واحدهای مختلف تقسیم می­شود، در حالی که تکمیل یک فرایند مستلزم حرکت افقی بین واحدی و عبور از درون واحدهای سازمانی مختلف است.

چرخه مدیریت فرایندهای سازمان را عموماً به چهار مرحله اصلی تقسیم می­کنند که عبارتند از: استراتژی فرایند، طراحی فرایند، پیاده‎­سازی و اجرای فرایند و کنترل و پایش فرایند. این چرخه تشریح کننده مراحل و گام­‎های موردنیاز برای شکل­‎گیری نظام مدیریت فرایندها در سازمان است و در هر کدام از مراحل آن، فعالیت‎­ها و اقدامات مختلفی صورت می‎­گیرد.

امروزه استانداردها و ابزارهای زیادی در این زمینه معرفی شده و مورد استفاده سازمان‎­ها و شرکت‎­ها قرار می‎­گیرد. ایجاد نظام مدیریت فرایندها، فواید و منافع زیادی برای سازمان­‎ها به ارمغان می‎­آورد. مهم­ترین منافع استقرار نظام مدیریت فرایندها در یک سازمان عبارتند از:

به دلیل اهمیت بالای مدیریت فرایندها به صورت منسجم و بهینه، لازم است تا سازمان به این موضوع توجه خاص داشته باشد. از این رو انتظار می‌رود تا با مطالعه‌ی اسناد بالادستی، قوانین و مقررات، آیین‌نامه‌ها و شرح وظایف، زنجیره ارزش داخلی و خارجی و کلیه امور اجرایی شامل ستاد، سازمان‌ها، شرکت‌های تابعه و ادارات مناطق، نقشه کلان فرایندها، نمودار سلسله مراتبی آن و در نتیجه نظام جامع مدیریت فرایندهای سازمان احصا و پیاده­سازی گردد.

حرکت به سمت رویکرد مدیریت فرایندها مستلزم بکارگیری یک نظام جامع و استاندارد است که سیاست­ها، چارچوب­ها، استانداردها، تکنیک­ها، دستورالعمل­ها و ساختارهای موردنیاز برای استقرار مدیریت فرایندهای سازمان را مشخص کرده باشد. این نظام بیان می­دارد که در هر کدام از مراحل چرخه عمر مدیریت فرایندهای کسب وکار باید به چه نحوی عمل نموده و رویه‌های موجود سازمان در هر کدام از مراحل چرخه عمر چگونه است.

وجود یک نظام جامع برای مدیریت فرایندهای سازمان موجب استانداردسازی و ایجاد وحدت رویه و یکپارچگی اقدامات در حوزه مدیریت فرایندها در سطح ستاد و سازمان­ها و شرکت­های تابعه و ادارات مناطق خواهد شد. خروجی اصلی این پروژه یک دستورالعمل نظام جامع مدیریت فرایندها شامل سیاست­ها، چارچوب­ها، استانداردها، تکنیک­ها، الزامات و ابزار مدیریت فرایندها خواهد بود. این دستورالعمل مبنای اقدامات سازمان در هر کدام از مراحل چرخه عمر مدیریت فرایندها قرار خواهد گرفت. در انتهای این پروژه نیز باید نقشه راه استقرار نظام جامع مدیریت فرایندهای سازمان (نقشه‌راه گذار و پیاده‌سازی) تدوین شود.

امروزه تعداد زیادی از سازمان‌های بزرگ در دنیا و کشور به دلایل مختلفی سازمان خود را مجهز به نظام جامع مدیریت فرایندها می‌نمایند. معمولاً این سازمان‌ها دچار پیچیدگی و نابسامانی در فرایندهای موجود خود شده‌اند. حجم گسترده کارها و تعداد بالای ذینفعان، سازمان‌ها را با تعدد فرایندهایی متوجه نموده که در بعضی از موارد دارای هم‌پوشانی و فعالیت‌های تکراری در بخش‌های مختلف سازمان می­گردد که موجب صرف غیربهینه منابع و اضافه شدن بار اجرایی به لایه‌های مختلف آن می‌گردد. این امر همچنین موجب عدم تمرکز اطلاعات فرایندی و ایجاد منشاء‌های متفاوت و متنوع برای اجرای فرایندها در سازمان می‌شود که می‌تواند موجب اضافه شدن هزینه‌ها و عدم شفافیت نقش افراد در ساماندهی، اجرا و کنترل فرایندها ‌گردد. از طرفی با توجه به تغییراتی که در سیاست‌ها، چارچوب‌ها، استانداردها و… یک سازمان ممکن است حادث گردد، لازم است تا فرایندهای آن سازمان تحت کنترل دقیق بوده و تغییرات آن‌ها پایش شود. همچنین تغییرات انتظارات در ذینفعان و شرایط محیطی نیز سازمان­ها را بر آن می‌دارد تا در قالب یک نظام جامع فرایندهای در حال پیاده‌سازی خود را ارزیابی و بروزرسانی نماید. این امر مستلزم انتخاب الگوی مناسب مستندسازی فرایندها و استانداردسازی تعامل کارکنان با فرایندهای سازمان خواهد بود. سازمان­ها برای تسلط کامل بر جریان فرایندها، اقدامات و رویه‌های عملکردی خود لازم دارند تا نقشه فرایندی و مدل عملیاتی مناسب را در دامنه‌ی مأموریت خود طراحی نماید. این نقشه فرایندی موجب ملموس شدن ارتباطات سازمانی و تسهیل فرایندهای ارزیابی و در نتیجه بهبود فعالیت‌های سازمان خواهد شد.

اهداف پروژه

در ادامه چارچوبی کلی از تلاش‌های انجام شده در راستای تغییر فرایندهای کسب‌وکار ارائه شده است. این چارچوب، اقدامات بهبود فرایند را برحسب سطوح مختلف نمایش می‌دهد.

در سطح بنگاه، سازمان‌ها به دنبال سازمان‌دهی فرایندهای کل سازمان هستند و بیشتر بر هم‌راستا کردن فرایندها با استراتژی‌های سازمانی و تعیین حاکمیت فرایندها و سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد در سطح کل سازمان هستند. در سطح فرایند، سازمان‌ها در جستجوی رویکردهای متنوع تازه‌ای برای تحلیل و طراحی مجدد فرایندها هستند، و در نهایت در سطح اجرا فناوری‌های جدید در حال تحول‌اند تا بتوانند از عملیات فرایندها پشتیبانی کنند.

علاوه بر دغدغه‌های فنی، شرکت‌ها نیازمند ابزارها و روش‌هایی برای تسهیل اعمال تغییرات وسیع در سازمان‌‌های خود هستند. بنابراین در کنار متدولوژی‌ها و تکنیک‌های فنی، مدیریت فرایندهای کسب‌وکار نیازمند روش‌هایی برای ایجاد تغییرات فرهنگی در سازمان می‌باشد. اکنون با ذکر نکات فوق قصد داریم به ارائه‌ی تعریف اقدامات «مدیریت فرایندهای کسب‌وکار» (BPM) بپردازیم. بدین منظور ابتدا لازم است از پاره‌ای باورهای غلط و سوءتفاهمات موجود راجع به این اقدامات، پرده برداریم.

یکی از احتیاط‌های ضروری در این زمینه، خطر شرکت‌هایی است که معتقدند با خریداری و استفاده از یکی از ابزارهای مدل‌سازی فرایند می‌توانند تمامی مشکلات خود را حل کنند و بهبود فرایند خود‌به‌خود به وجود خواهد آمد. اما واقعیت این است که ابزارهای مدل‌سازی فرایند تنها یک نرم‌افزار هستند و بدون در اختیار داشتن متدولوژی یا چارچوب، منابعی که دارای مهارت کافی برای استفاده از این متدولوژی را داشته باشند و تعهد واقعی مدیریت سازمان، استفاده از این ابزارها فایده‌ای نخواهد داشت.

افزون بر مورد مذکور، بسیاری از مشاوارن و فروشندگان محصولات تعاریفی را ارائه می‌کنند، که در آن تعاریف از فناوری (ابزارهای اتوماسیون) به‌عنوان یکی از اجزای ضروری BPM نام برده می‌شود. در حقیقت آن‌ها می‌گویند BPM برابر است با فناوری. اما اگر بینشی مشترک و دقیق نسبت به BPM کسب کنید، متوجه خواهید شد که این مفهوم به‌طور واضح به مدیریت فرایندهای کسب‌وکار اشاره دارد. در واقع BPM به‌صورت زیر تعریف می‌شود:

 

«دست‌یابی به اهداف سازمان از طریق بهبود، مدیریت و کنترل فرایندهای اصلی کسب‌وکار»

 

با توجه به تعریف ارائه شده، باید گفت که BPM:

  • چیزی بیش از نرم‌افزار است
  • فراتر از بهبود با مهندسی مجدد فرایندها است. این اقدامات مسائل مدیریتی را نیز دربر دارد.
  • فراتر از مدل‌سازی است زیرا اجرا و پیاده‌سازی این فرایندها را نیز دربرمی‌گیرد، که این امر نیازمند تحلیل فرایندها می‌باشد.

در میان دست‌اندرکاران این زمینه معمولاً باورهای رایج نادرستی راجع به این مفهوم وجود دارد. این باورها به شرح زیر می‌باشد:

  1. BPM بهتر از رویکردها و گزینه‌های قبلی موجود برای بهبود فرایند است. گرچه BPM قطعاً قابلیت دید عملیات بهبود فرایندها را برای بسیاری از سازمان‌ها افزایش داده است، اما نکته‌ی اصلی این است که BPM تنها با اندازه‌ای خوب خواهد بود که بتوانید موافقت مدیریت ارشد و کارکنان سازمان را در این زمینه کسب کنید.
  2. هرچند امروزه استفاده از فناوری در اقدامات مدیریت کسب‌وکار بسیار رونق دارد، اما تجارب موجود در این زمینه نشان می‌دهد که استفاده از فناوری نباید تمرکز اولیه‌ی پیاده‌سازی BPM را تشکیل دهد. اقدامات اولیه باید با هدف بازنگری فرایندهای کنونی به‌منظور افزایش اثربخشی و کارایی آن‌ها انجام شود. گرچه فرایندهای بهبود یافته می‌توانند پیشنهادات مربوط به اتوماسیون را نیز به‌همراه داشته باشند، اما عمده‌ی بهبودهای قابل اجرا در فرایندها را می‌توان بدون استفاده از فناوری انجام داد.
  3. هرچیزی را می‌توان به BPM نسبت داد، به جز سادگی. نیازی نیست که تمامی مشکلات فرایندی سازمان را در یک مرحله، با استفاده از BPM مرتفع نمایید. از یک پروژه‌ی کوچک آغاز نمایید و افزایش بلوغ سازمان در این زمینه، دامنه‌ی پروژه‌ی BPM را افزایش دهید.
  4. در صورتی که سطح بلوغ سازمان در این زمینه کافی نباشد به‌کارگیری مشاوران خارجی قطعاً می‌تواند در قالب نقش‌های راهبری و مشاوره به اجرای این عملیات کمک نماید. یک مدیر پروژه‎ی BPM با تجربه می‌تواند تمرکز قابل توجهی را در زمینه‌ی اجرای پروژه‎های مورد نظر ایجاد نماید.

 

یکی از مهمترین اجزای لازم برای پیاده‌سازی هر نوع پروژه‌ی BPM ای، مدیریت تغییرات سازمانی و تاثیرات حاصل بر افراد مربوطه می‌باشد. کلید درگیر کردن کارکنانی که در برابر تغییرات سنگر گرفته‌اند، رهبری آنان از طریق مدیران عملیاتی است. بنابراین ابتدا باید مدیران عملیاتی را در فرایند دخیل کرد. ممکن است شما موثرترین و کارآترین فرایندهای جدید و بازطراحی شده‌ی جهان را به سازمان خود ابلاغ کنید، اما اگر نتوانید کارکنان را قانع کنید که از آن‎ها به‌طور موثر استفاده کنند، این فرایندها هیچ ارزشی نخواهند داشت. سازمان‌ها باید بتوانند کارکنان خود را به عنوان یکی از اجزای یکپارچه‌ی فرایند توسعه درگیر سازند. باید بتوانید به کارکنان خود مشاوره دهید، به آن‌ها گوش فرا داده، آموزششان دهید و به طور منظم با آن‌ها ارتباط برقرار نمایید. اگر آن‌ها فرایندها، دلایل توسعه‌ی فرایندهای جدید و ضرورت اعمال تغییرات در فرایندهای موجود را درک نکنند، چگونه از آن‌ها انتظار خواهید داشت که مسئولیت و مالکیت این فرایندها را به‌عهده بگیرند؟

آن‌چه در فرایند تغییر ضرورت دارد، درک این نکته است که راهکارهای اتوماسیون و کامپیوتریزه کردن فرایندها، مزایای مورد انتظار را به همراه نخواهد داشت. این امر بدین دلیل است که خودکارسازی امور، مشکلات لایه‌ای آن‌ها را حل نخواهد کرد، بلکه این عمل تنها باعث خواهد شد که فرایندهای دارای مشکل سریع‌تر، وسیع‌تر و به تعداد بیشتری صورت گیرد.

یکی از پرسش‌های روشن در این زمینه این است که «چرا سازمان‌ها پیش از استفاده از راهکارهای اتوماسیون برای مرتفع کردن مشکلات فرایندهایشان اقدام نمی‌کنند؟». پاسخ این سوال چندان دشوار نیست. این امر بدین دلیل است در که اکثر سازمان‌های بزرگ، فرایندهای اداری و پشتیبانی، چندین سال یا حتی چندین دهه دست نخورده باقی مانده است. بنابراین سازمان‌ها به‌صورت تاریخی قادر به حل مشکلات عملیاتی فرایندهای اداری خود نبوده اند و برای مدیریت آن سازمان‌ها مرتفع کردن چنین مشکلاتی به دلیل نداشتن تخصص کافی در زمینه‌ی حل چنین مشکلاتی بسیار دشوار خواهد بود، بنابراین ساده‌ترین راهکاری که برای حل این مشکلات در نظر می‌گیرند، روی‌ آوردن به راهکارهای اتوماسیون و استفاده از سیستم‌های کامپیوتری برای فرایندها به همان شکل موجود، می‌باشد.

برای اجرای موفق پروژه‌های مدیریت فرایندهای کسب‌وکار، سازمان‌ها نیازمند رعایت پاره‌ای از عوامل هستند. به این عوامل، عوامل حیاتی موفقیت پروژه‌های BPM می‌گویند. این عوامل به‌شرح زیر می‌باشد:

رهبری

. تجربه نشان داده است که در صورت عدم در اختیار داشتن حمایت کامل و بی‌قیدوشرط هیئت مدیره و مدیرعامل سازمان، نباید به اجرای پروژه‌های BPM اقدام کرد. حقیقت این است که در حال حاضر تعداد بسیار اندکی از اعضای هیئت مدیره و مدیران عامل سازمان‌ها در نقطه‌ی تبدیل سازمان‌هایشان به سازمان‌های فرایندمحور هستند. در عین حال که بی‌شک آگاهی سازمان‌ها نسبت به اهمیت فرایندها، در سازمان‌های مختلف در حال افزایش است، اما هنوز راه بسیار طولانی برای دستیابی به سازمان‌های فرایندمحور وجود دارد. رهبری در این زمینه بدین معنی است که باید توجه، حمایت، تخصیص بودجه، تعهد و زمان رهبر سازمان را در اجرای پروژه‌ی BPM در اختیار داشت.

زمان

• زمان یکی از عوامل بسیار کلیدی است، که لازم است از هیئت مدیره و مدیرعامل اخذ شود. این عامل به هیچ عنوان بدین معنی نیست که رهبر سازمان تنها ماهی یک بار خود را در کمیته راهبری نشان دهد، بلکه تعهد زمانی به معنی حمایت کامل رهبر سازمان از پروژه‌ی بهبود فرایند در میان همکاران، ذی‌نفعان، مشتریان، تامین‌کنندگان و کارکنان سازمان است. رهبر باید به‌عنوان «سرپرست فروش» پروژه‌ی BPM باشد و باید به‌طور مداوم مزایا و خروجی‌های مورد انتظار پروژه‌ی BPM را به تمامی افراد سازمان بفروشد.

پیوند زدن پروژه‌ی BPM به استراتژی سازمان

پروژه‌های مختلف برای این ایجاد می‌شوند که بتوانند به اجرای استراتژی‌ها و اهداف سازمان کمک کنند. اگر این‌گونه نباشد، پروژه‌ی مورد نظر نباید وجود خارجی داشته باشد، مگر این‌که به‌طور خاص به‌عنوان یک راهکار تاکتیکی کوتاه مدت برنامه‌ریزی شده باشد. اما راهکارهای تاکتیکی کوتاه مدت برای سازمان بسیار خطرناک هستند. مدیران از این راه‌حل‌ها برای حل مسائل فوری استفاده می‌کنند و سپس توجه آن‌ها به مسائل دیگر معطوف می‌شود، و درنتیجه آن‌ها دیگر هیچ‌گاه زمان لازم برای تمرکز مجدد بر مسئله‌ی اصلی را نمی‌یابند و در تله‌ی رشته‌ای از راهکارهای تاکتیکی گیر خواهند افتاد که این امر در طی زمان به چالش عمده‌ی عملیاتی تبدیل خواهد شد. استراتژی سازمان تنها زمین مشترکی است که تضمین می‌کند که همه‌ی افراد درگیر در پروژه‌های مختلف به سوی اهداف یکسانی گام برمی‌دارند.

رویکرد ساخت‌یافته برای اجرای BPM

بدون استفاده از رویکردی ساخت‌یافته نمی‌توان تضمین کرد که پروژه‌ی BPM با استراتژی‌های سازمان هم‌راستا است. اغلب دیده می‌شود که پروژه‌های BPM براساس رویکرد سنتی مدیریت پروژه‌ یا بر مبنای «درک مشترک» اجرا می‌شود. در این موارد با پیشرفت پروژه و بیشتر شدن فشارها برای اتخاذ گام‌‌های «شهودی» سازمان موفق به درپیش گرفتن رویکرد سیستماتیک و ساختاری موردنیاز نخواهد شد.

مدیریت تغییر کارکنان

فرایندها یا به‌طور کامل توسط کارکنان انجام می‌شوند یا این‌که توسط کارکنان و با پشتیبانی فناوری صورت میگیرند. مدیریت تغییر کارکنان می‌تواند ۲۵ الی ۳۵ درصد زمان، فعالیت‌ها و تلاش‌های پروژه را به خود اختصاص دهد. چقدر این جمله را شنیده‌اید که گفته می‌شود «افراد مهمترین دارایی ما محسوب می‌شوند»؟ اکثر سازمان‌ها کمتر از ۱ درصد بودجه‌ی پروژه را به جنبه‌های انسانی پروژه‌ها اختصاص می‌دهند.

توانمند ساختن کارکنان

همان‌گونه که در عامل ۴ گفته شده است، کارکنان به شدت تحت تاثیر پروژه‌های BPM قرار می‌گیرند. ممکن است با تغییر فعالیت‌ها و وظایف نقش آن‌ها به میزان زیادی تغییر کند. شاید برای نخستین بار نیاز باشد که عملکرد آن‌ها مدیریت و ارزیابی شود. رهبران تیم‌های کسب‌وکار ممکن است واقعا برای اولین بار نیازمند مدیریت فرایندها، برنامه‌ریزی حجم و ظرفیت کار باشند. رهبران این تیم‌ها نیازمند حمایت، نه فقط از طریق آموزش سنتی، بلکه از طریق راهنمایی و سرپرستی نفربه‌نفر هستند. افراد مهمترین سرمایه‌های سازمان هستند؛ بنابراین تا زمانی که سیستم‌های ارزیابی عملکرد و اخذ بازخور مجدداً طراحی و به‌خوبی مستقر نشوند، نباید عملکرد آن‌ها مورد ارزیابی قرار بگیرد. باید بتوان پیش از اجرای فرایندهای جدید و ارزیابی کارایی کارکنان در آن فرایندها، آن‌ها را توانمند ساخت تا بتوانند در ساختار جدید به‌خوبی کار کنند.

تحقق ارزش پروژه‌ها

همان‌طور که گفته شد، دلیل شروع پروژه‌ها خلق و افزودن ارزشی است که به تحقق استراتژی‌های سازمان کمک می‌نماید. مدیر و حامی پروژه باید اطمینان کسب کنند که ساختار مدیریت سود و مزایا برای پایش و تحقق ارزش حاصل از پروژه‌ها وجود داشته باشد. همچنین ضروری است که هرچه بیشتر، پروژه‌هایی را که با موفقیت سریع همراه است، ابتدا اجرا کرد. این پروژه‌های موفق باید اجرا و ارزیابی شوند و اطلاعاتی نیز راجع به صرفه‌جویی حاصل از هریک جمع‌آوری شود. این امر اینرسی اجرای و تخصیص بودجه‌ی پروژه‌های BPM آتی را کاهش می‌دهد.

 

یکی از مهمترین عوامل اجرای موفق پروژه‌های BPM به‌کارگیری چارچوب مناسب برای اجرای این دست پروژه‌ها می‌باشد. در ادامه به بررسی این چارچوب و ارائه راهکارهای عملیاتی برای اجرای بهتر پروژه‌های مذکور می‌پردازیم.

چارچوب اجرای پروژه معماری و استقرار فرآیندهای سازمانی

  1. استراتژی سازمان. این فاز شامل کسب اطمینان از فهم استراتژی، چشم‌انداز، اهداف استراتژیک و پیشران‌های اجرایی و تجاری توسط ذی‌نفعان است. در این مرحله اعضای تیم باید به‌خوبی بدانند که آیا مدیران سازمان انتظار کسب دستاوردهای کوتاه مدت از پروژه دارند یا بلندمدت. آیا موقعیت ارزشی سازمان واضح است و توسط همه‌ی اعضا درک شده است یا خیر. بسیار مهم است که بدانید استراتژی «برنامه» نیست، بلکه «فرایند هدفمند درگیرساختن افراد درون و بیرون سازمان در بررسی راه‌های جدید پیش روی سازمان می‌باشد». استراتژی باید توسط اعضای تیم پروژه درک شود تا تضمین نماید که دامنه و جهت‌گیری پروژه به آن ارزش اضافه می‌کند.
  2. معماری فرایند. معماری فرایند وسیله‌ای برای ایجاد مجموعه‌ای از قوانین، اصول، راهبردها و مدل‌های پیاده‌سازی BPM در سازمان‌ها است. معماری فرایند مبانی طراحی و تحقق اقدامات BPM را فراهم می‌کند.
  3. لایه‌ی آغاز اجرا. این فاز دارای سه خروجی اصلی می‌باشد:
  • انتخاب نقطه‌ی آغازین برای اجرای پروژه‌ی BPM در سازمان
  • توافق برسر اهداف و چشم‌اندازهای فرایندها، پس از انتخاب فرایندهای مذکور
  • اجرای پروژه‌های انتخاب شده
  1. ادراک. این مرحله مربوط به فهم کافی محیط فرایندی کنونی است تا بتوان پس از آن مرحله‌ی نوآوری را اجرا نمود. در این مرحله باید حداقل معیارهای اصلی فرایندی گردآوری شود تا بتوان هزینه‌های مبنا را برای مقایسه‌های آتی به‌دست آورد. دیگر گام‌های ضروری در این مرحله عبارتند از تحلیل علت-ریشه و شناسایی پروژه‌هایی که موفقیت سریع را به‌همراه دارند. شناسایی پروژه‌هایی که به سرعت به موفقیت می‌رسند بسیار ضروری می‌باشد، زیرا کسب‌وکارها بودجه‌ی نامحدود را به پروژه‌های بهبود فرایند اختصاص نمی‌دهند (و نباید هم، چنین کاری کنند). ایده‌آل‌ترین حالت این است که پروژه‌ها به دلیل موفقیت‌هایی که کسب می‌کنند، خودبه‌خود فرایند تخصیص بودجه‌‌ی خود را تضمین نمایند.
  2. ایجاد نوآوری. این مرحله، گام خلاق پروژه‌ی BPM است، و اغلب جذاب‌ترین مرحله محسوب می‌شود. در این مرحله تنها تیم پروژه و کسب‌وکار نباید درگیر کار شوند بلکه باید ذی‌نفعان داخلی و خارجی مرتبط را نیز در کار دخیل کرد. هنگامی که گزینه‌های فرایند جدید شناسایی شدند، ممکن است نیاز به شبیه‌سازی، هزینه‌یابی برمبنای فعالیت به‌طور کامل، انجام برنامه‌ریزی ظرفیت و امکان‌سنجی اجرای چنین فرایندهایی باشد، تا بتوان بهترین گزینه را برای فرایندها انتخاب نمود.
  3. توسعه. این مرحله شامل ایجاد تمامی اجزای لازم برای اجرای فرایندهای جدید می‌باشد.
  4. کارکنان. هدف این مرحله کسب اطمینان از هماهنگی فعالیت‌ها، نقش‌ها و سنجه‌های عملکرد با استراتژی‌های سازمان و اهداف فرایند است.
  5. پیاده سازی و استقرار. در این مرحله تمامی جنبه‌های پروژه (اجرای فرایندهای جدید، اجرای شرح وظایف جدید، مدیریت و سنجش عملکرد، و آموزش‌های لازم) انجام می‌گیرد.
  6. تحقق ارزش. هدف این فاز کسب اطمینان از تحقق مزایای پیش‌بینی شده برای پروژه‌های مورداجرا می‌باشد.
  7. عملکرد پایدار. بسیار ضروری است که تیم پروژه با کسب‌وکار به گونه‌ای کار کند و ساختار فرایندی را بنا نهد که چابکی و بهبود مستمر فرایندها را تضمین نماید. سازمان‌ها باید درک کنند که فرایندها دارای طول عمر محدودی هستند و نیاز به بهبود مستمر پس از تحقق بهبودهای هدف‌گیری شده برای پروژه دارند. اگر این بهبودهای مستمر محقق نشود، با گذشت زمان و تغییر کسب‌وکار، سازمان فرایندهایش را به شیوه‌ی غیر بهینه اجرا خواهد کرد.