برنامه استراتژیک در هلدینگ‎ها

امروزه هلدینگ­ها یا سازمان­های مادر نقش کلیدی در تنوع و توسعه کسب وکارها دارند. هلدینگ­ها باید تصمیم بگیرند منابع خود را در چه کسب وکارهایی سرمایه­گذاری کنند و نحوه کنترل و ارتباط با شرکت­های زیر مجموعه چگونه باشد. تعیین سلسله مراتب در سازمان­ها و نقش کارکنان هلدینگ و شرکت­های زیرمجموعه در تدوین و پیاده­سازی استراتژی سازمان مادر بسیار کلیدی است. سازمان مادر است که تصمیم می­گیرد از چه کسب وکارهایی حمایت کند، چه خریدهایی انجام شود و چه مشارکت­هایی شکل بگیرد. نکته­ای که بسیار کلیدی است، با توجه به وضعیت جاری اقتصاد کشور، شناسایی فرصت­های سودآور سرمایه­گذاری برای هلدینگ­ها و توسعه و ساماندهی فرصت­های بازار به نحوی است که موجب حداکثرسازی سود سازمان مادر گردد. اینکه مدیران بدانند به کدام حوزه ورود کنند یا از چه کسب وکارهایی خروج کنند.

رویکرد فرا

مشاوران خبره طرح­ ریزی آینده و برنامه ­ریزی استراتژیک فرا، با توجه به تحلیل­ های محیطی و داخلی راهبردهای کلان هلدینگ­ ها را طراحی و بر اساس آن داشبوردهای نظارت و کنترل را توسعه می­ دهند. این اقدامات در قالب گام ­های زیر انجام می­پذیرد:

در این گام تیم مشاور تلاش دارد تا با بررسی مستندات و تجارب قبلی سازمان مادر، شناخت خوبی نسبت به وضعیت موجود پیدا نماید. از این رو اسناد بالادستی سازمان، انتظارات ذینفعان، وضعیت موجود سهام و سودآوری شرکت و مواردی از این دست مشخص خواهد شد و بنا به نظر مدیران ارشد سازمان شکاف­های مالی، عملکردی و اجرایی تعیین می­شود که در برنامه راهبردی برطرف خواهند شد.

مشاوران شرکت فرا، با استفاده از بینش سازمانی موجود در شرکت هلدینگ، تحلیل­ فضای کسب وکار و هوشمندی نسبت به تغییرات آینده، چشم­انداز، مأموریت، ارزش­های محوری و اهداف کلان سازمان مادر را تدوین می­نمایند. بر همین اساس چارچوب و بستر جاری­سازی ارکان جهت­ساز در سازمان و شرکت­های تابعه نیز تدوین خواهد شد.

در این گام ابتدا محیط درونی هلدینگ و شرکت­های تابعه بررسی خواهد شد تا توانمندی­ و قابلیت­های کلیدی شناخته شوند و بتوان از ظرفیت­های بالقوه کسب وکارهای زیر مجموعه و ستاد هلدینگ استفاده بهینه نمود. همچنین محیط بیرونی برای شناسایی فرصت­ها، تهدیدها و روندهای پیش روی صنایع بررسی و تحلیل خواهند شد. بر همین اساس جهت­گیری اصلی سازمان مشخص خواهد شد و حوزه­های صنعتی یا نحوه فعالیت­های هلدینگ و شرکت­های تابعه تعیین می­گردد. جایگاه استراتژیک کسب و کارها،  میزان، نحوه و اولویت تخصیص منابع، اهداف مالی و انتظارات بنگاه از آن­ها را نیز مشخص خواهد نمود که بر همین اساس نیز هدف­گذاری صورت خواهد گرفت. معمولا هدف­گذاری سازمان مادر در قالب داشبوردها و ابزارهای اندازه­گیری عملکرد رصد می­شوند و هلدینگ در فواصل زمانی مشخص به بررسی و ارزیابی جایگاه راهبردی خود و شرکت­های تابعه می­پردازد.

برای هلدینگ­ها بسیار کلیدی است که سبک و نحوه تعامل خود با شرکت­های زیر مجموعه­شان را بهینه نمایند. معمولا سه دسته سبک تعاملی برای سازمان­های مادر وجود دارد. دسته اول برنامه­ریزی راهبردی است که در آن هلدینگ مسئول برنامه­ریزی استراتژیک است و بین برنامه­ شرکت­های مختلف هماهنگی ایجاد می­نماید. دسته دوم کنترل راهبردی است که در آن شرکت­ها استراتژی خود را تدوین می­کنند و هلدینگ به عنوان ناظر بر استراتژی­ها عمل می­کند و باید از شرکت­ها بخواهد تا برنامه­هایی ارائه کنند که با برنامه­های کل گروه انسجام داشته باشند. دسته سوم کنترل مالی است که سازمان مادر تنها خروجی مالی شرکت­ها را در نظر می­گیرد و در تدوین استراتژی­های آن­ها دخالتی ندارد. با توجه به موارد ذکر شده در این مرحله تعاملات و نحوه ارتباطات هلدینگ و شرکت­های زیرمجموعه مشخص خواهد شد.